Чужими руками

Эта история с Ренатом напомнила, как я недавно намучилась с бордюром.

В обоих случаях было чёткое ТЗ, которое проговорил заказчик и которое «понял и принял» исполнитель. А дальше случилось неожиданное творчество.

И вот что я об этом думаю: такое поведение должно пресекаться.

Что мы видим?

▪️Заказчик оговорил, что конкретно нужно сделать.
▪️Исполнитель подтвердил, что готов выполнить ТЗ.
▪️Исполнитель не предлагал ничего поменять, а просто поставил заказчика перед фактом своего прочтения задачи.

А как быть, если идея исполнителя более удачная?

В идеале — обсудить варианты реализации в момент получения задачи. Но если «хорошая мысля пришла опосля», то можно вернуться к руководству с вопросами и предложениями в процессе реализации. Или подготовить альтернативную версию в довесок к основной.

Но то, что просил руководитель, должно быть сделано. Пока не достигнуты новые договоренности, действуют старые.

Чтобы избегать таких моментов, мы с командой выработали два режима работы:

1️⃣Когда нет готового решения, и я хочу, чтобы сотрудник подумал, то проговариваю это чётко и недвусмысленно в момент постановки задачи.

2️⃣Когда я точно знаю, что и как должно быть сделано, тогда прошу выполнять дословно.
Это как раз та ситуация, когда чем умнее исполнитель, тем точнее должна быть сформулирована задача.

И если уточнить ожидания, результат будет и творческим, и предсказуемым. Всё, как я люблю!

А как вы формулируете задачи подчинённым: с чёткими параметрами или простором для творчества?

Сергей открыл письмо и озадаченно уставился на экран.

Он с трудом узнал собственную презентацию.

Завтра предстояло выступать на итоговом совещании компании с отчётом о работе его направления. Две недели Сергей с командой готовил доклад, продумывал речь и собирал презентацию.

Утром Сергей поручил своему сотруднику Ренату навести финальный лоск на презентации и дал конкретные комментарии:
— как уточнить заголовки
— где какие акценты расставить
— какие выводы дописать.

Ренат понял, принял и ушёл реализовывать. И вот в 17:30, под занавес рабочего дня, Сергей получил результат, который его озадачил.

Ренат подошёл к правкам довольно творчески:

▪️формулировки не уточнил, а переписал
▪️некоторые слайды объединил
▪️информацию подвигал и перекомпоновал.

Словом, переосмыслил концепцию.

И Сергей теперь в сомнениях. С одной стороны, он уже продумал логику доклада, которую должна была иллюстрировать эта презентация. С другой — вдруг он сейчас раскритикует работу Рената, попросит всё переделать, как просил изначально, и тем самым убьёт инициативу подчинённого, превратив его в тупого исполнителя.

А как бы вы поступили на месте Сергея?

Итоги недели: 20 минут, 5 шагов и 2 побочных эффекта.

Каждую пятницу, закончив все встречи, я провожу ритуал завершения недели.

1️⃣ Разбираю все бумажные и электронные документы

Что-то отправляю в архив, что-то уничтожаю, из каких-то бумаг переношу важные тезисы в блокнот, на каких-то делаю пометки, чтобы в понедельник незамедлительно приступить к работе.

2️⃣ Анализирую принятые решения

Решения — основной продукт работы руководителя. Если я вижу, что за прошедшую неделю откладывала принятие решений, выдавала мнение за решение или что-то ещё, говорящее о снижении качества работы — это первый признак, что пора отдохнуть.

3️⃣ Оцениваю, чему новому научилась

Что интересного поняла. Что стала делать иначе. Какие новые факты занесла в досье на сотрудников или карту влияния.

4️⃣ Проверяю, на что потратила время

За исключением мелких действий, все мои задачи занесены в календарь. Оценивая недельную загрузку, я смотрю:

🔹Достаточно ли там было работы над долгосрочными целями?
🔹Есть ли задачи, которые я много раз переносила, не пора ли их расхламить?
🔹Не мало ли времени уделила сотрудникам?

Если вижу, что фактически потраченное время не соответствовало моим пожеланиям и целям — делаю выводы для графика на следующую неделю.

5️⃣ Хвалю себя за результаты

Формулирую, чего добилась за неделю, как продвинулась по проектам и благодарю себя за это.

На всё обычно уходит 20 минут.

У такого еженедельного подведения итогов есть 2 полезных побочных эффекта:

▪️Когда руководитель спрашивает: «Ну, как дела?», я всегда могу быстро рассказать о результатах. Потому что они уже сформулированы и осознаны.

▪️«Закрытие недели» позволяет выгрузить из головы рабочие задачи до понедельника. И отдыхать более полноценно.

А вы подводите итоги недели? Как это происходит?

Карьерный совет от босса-англичанина.

Когда я переходила в другую компанию, босс дал на прощание совет: при выборе новой работы смотреть не на компанию, не на задачи и даже не на зарплату.

А на руководителя.

И вот что важно:

1️⃣ Стремится ли он к развитию

Сколько раз его повышали, и куда он хочет двигаться теперь?

Вместе с руководителем будет расти и его команда. И наоборот, самая интересная сегодня позиция может увязнуть в болоте, если руководитель не не продвигается.

2️⃣ Какой стиль работы предпочитает

Как общается с сотрудниками, и насколько это подходит лично мне?

Важно не только, чтобы каждый из нас по отдельности был хорошим специалистом, но и то, насколько комфортно и интересно нам будет работать вместе каждый день.

3️⃣ Как относится к ошибкам

Разносит провинившегося вдребезги или превращает произошедшее в сырьё для будущего роста?

Ведь от этого зависит, будут ли сотрудники скрывать свои промахи или вовремя просить о помощи, стараться забыть об ошибке или делиться опытом с коллегами.

4️⃣ Какие у него ценности и «красные флаги»

Что важно для этого руководителя, а что он не готов терпеть от сотрудников?

Хорошо бы понять правила игры в коллективе, знать, чего ожидать и как не сесть в лужу.

5️⃣ Как он разрешает конфликты

Причём не только конфликты со своим участием, но и как ведёт себя при столкновении интересов подчинённых.

Одним словом, нужно разобраться, как этот человек управляет.

Не обязательно спрашивать в лоб о каждом пункте, можно, например, попросить рассказать о какой-нибудь конфликтной ситуации в его команде и как руководитель её разрешил.

Ведь собеседование — это дорога с двусторонним движением. Там не только спрашивают кандидатов об их умениях, но и приветствуют встречные вопросы о компании и команде.

А какой карьерный совет запомнился и пригодился вам? Не обязательно из личного опыта, возможно, из книги, статьи или иного источника.

— Так, Алекс, мне надоело терпеть этот твой тон! Собирай вещи, и чтобы я с понедельника тебя тут больше не видела. Ты уволен!

— Всё! Моё терпение лопнуло! Агата, опять придётся за тобой переписывать. Хватит! Можешь искать новую работу.

— Степанида, да сколько можно! Сил больше нет терпеть твои косяки и опоздания! Для всех будет лучше, если ты покинешь команду.

Народ (не только уволенные ребята) был в шоке.

Спокойная и выдержанная Милана слетела с катушек и за две недели уволила троих сотрудников. Да как уволила! С криками и скандалом.

Раньше от неё никто не слышал ни критики, ни единого слова на повышенных тонах. Наоборот, подчинённых хвалила, поддерживала, ободряла, отмечала успехи. А тут...

Оказалось, она многое «терпела».

Видела, слышала, замечала, но виду не подавала. Хотела создать команду мечты, в которой царит позитивная атмосфера и гарцуют единороги, поэтому использовала только положительные стимулы.

А сотрудники не были сказочными единорогами. Они были нормальными людьми.

Алекс был надежным, как скала. Если за что-то брался, можно было спокойно ждать результата к назначенному сроку. Он делал всё, что нужно, чётко и без напоминаний. Но в общении с коллегами был суров до грубости. Когда отвлекали от работы или сбивали с мысли, мог рявкнуть или нахамить.

Агата была ходячим генератором идей. Ей ничего не стоило придумать решение любой, даже самой сложной задачи. Но она думала быстрее, чем говорила и писала. Поэтому могла сказать что-то вроде «нуки и роги» вместо «руки и ноги», а в текстах допускала кучу опечаток. Которые игнорировала: и так понятно, зачем перечитывать и исправлять? И когда Агата готовила проект материалов для начальства, Милане приходилось исправлять ошибки самой.

Степанида была талантливым дизайнером. Создавала яркие макеты, но дисциплиной не отличалась. В офис частенько опаздывала, а если разрешали поработать из дома, к утренним онлайн-встречам подключалась с заспанным лицом и в мятой футболке.

Выяснилось, что эти черты Милану жутко раздражали. А в один прекрасный (нет!) момент сошлись все звёзды сразу: руководитель дал по работе критическую обратную связь, Алекс рявкнул на коллегу, Агата прислала материал с кучей опечаток, а Степанида забыла отправить клиенту макет.

И крышечку сорвало.

Всё потому, что руководителю платят не за терпение, а за создание системы.

Иногда нужно поменять процесс так, чтобы особенности сотрудников не мешали работе, а не заставлять всех грызть один и тот же кактус.

Или сбалансировать позитивные и негативные стимулы так, чтобы сотрудники чётко понимали границы допустимого поведения и не выходили за них.

А делать вид, что всё в порядке, когда это не так — непрофессионально.

А у вас бывало так, что терпели-терпели — и взорвались?

Когда становишься начальником, важно не словить «звёздную болезнь» и не обломать себе дальнейшее движение по карьерной лестнице.

Давайте пройдёмся по всем вариантам, которые были у Альберта.

1️⃣ Сказать, что компьютерами руководителей теперь ведает Марат. Пусть Станислав Евгеньевич звонит ему.

Это как раз путь в направлении «Поезд дальше не идёт, просьба освободить рабочее место». Нельзя предлагать большому боссу позвонить кому-то там ещё, если он обратился за помощью. Никогда.

Тут Альберт имеет все шансы либо получить в ответ эмоциональную реакцию непосредственно от Станислава Евгеньевича, либо последствия с «дивидендами» от собственного начальства.

2️⃣ Спокойно сходить и починить «всё, что пропало» у Станислава Евгеньевича.

Вполне возможный вариант, потому что сохраняет за Альбертом возможность прямого общения с топ-менеджментом. К тому же кто ему запретит между делом напомнить Станиславу Евгеньевичу о своём повышении?

Реальный Альберт выбрал именно этот вариант. Решил, что возможность прямого общения с топами стоит того, чтобы иногда работать руками.

3️⃣ Взять Марата и пойти к Станиславу Евгеньевичу, чтобы и компьютер починить, и Марата представить.

Результаты голосования показывают, что не только мне, но и вам этот вариант кажется самым комфортным для всех участников.

Альберт поможет Марату наладить контакт со Станиславом Евгеньевичем. А пока подчинённый работает, сможет пообщаться с боссом, рассказать о повышении и дать контакт Марата.

Так получится и плавно передать дела, и откликнуться на просьбу большого босса, и подчеркнуть свой новый статус, и задачу решить.

100 из 5, я считаю.

4️⃣ Предупредить Станислава Евгеньевича, что подойдёт Марат. Потом позвонить и спросить, как всё прошло.

Этот вариант тоже имеет право на существование, хоть, на мой взгляд, он и немного хуже предыдущего.

С одной стороны, прежде чем отправлять Марата к большому боссу, хорошо бы поделиться с ним информацией из карты влияния: что обычно ломается у Станислава Евгеньевича, любит ли он разговоры «за жизнь» в процессе работы и т.п.

С другой стороны, Альберт только начал руководить отделом и может не знать характера и специфики работы Марата. Страшновато взять и отправить его сразу одного к большому начальнику, не имея возможности повлиять на процесс.

На мой взгляд, можно совместить третий вариант с четвёртым. То есть, после следующей заявки от Станислава Евгеньевича, которую Марат обработает самостоятельно, позвонить боссу и узнать, как тот справился и насколько комфортно было с ним общаться. И в свою очередь дать Марату обратную связь, как настоящий демпфер.

Но в комментариях подняли интересный вопрос — а допустимо ли людям уровня Альберта инициативно звонить топ-руководителям? Как этот вопрос решается в вашей компании?

«Альберт, срочно зайдите ко мне! Я куда-то нажал, и всё исчезло»

Голос в трубке звучал сердито и встревоженно. После случившейся катастрофы большой и страшный босс Станислав Евгеньевич привычно набрал номер техподдержки.

А что Альберт? Альберта повысили.

Он пришёл в компанию 5 лет назад простым специалистом ИТ-поддержки. Руководство быстро заметило, что новичок умеет найти подход даже к самым сложным пользователям. Нервный бухгалтер в период отчётности, озадаченный руководитель департамента, замученный директор по закупкам — кто бы ни нуждался в помощи, Альберт решал вопросы быстро и качественно: настраивал ПО, устранял ошибки, менял оборудование.

Через год Альберт уже занимался только компьютерами больших боссов.

А на днях его назначили начальником всей техподдержки.

С топ-менеджментом теперь работает Марат, но большой босс Станислав Евгеньевич, похоже, об этом забыл.

И что же делать Альберту?

Голосовалка с вариантами ответа будет в следующем посте ⤵️

«Полина Сергеевна, вы будете выходить?» — робкий голос водителя вывел меня из ступора.

Я посмотрела в окно и поняла, что мы стоим у подъезда моего дома. Как долго я пробыла в оцепенении? Оказалось, час.

Час!

А всё потому, что после рождения дочки единственным местом, где я могла побыть в тишине и наедине с собой, оставалась машина по пути в офис и обратно.

Ни в декрете, ни в отпуске по уходу за ребёнком я не была, из рабочих процессов не выключалась:

🔹Уехала в роддом фактически из офиса, а через час после рождения дочки отвечала на поздравления шефа и его рабочие вопросы.

🔹Потом был гибридный график: пару дней в неделю работала из дома, проводила созвоны во время дочкиного сна и прогулок.

🔹Когда приезжала в офис, организовывала кормление дочки так: либо сама пару раз в день моталась домой, либо водитель привозил мне ребёнка.

Моя дочка знакома со всем руководством компании, потому что я брала её во все командировки, на конференции и прочие тимбилдинги. Бабушку тоже брала, чтобы она присматривала за малышкой, пока я работала.

Побочным эффектом от такого погружения стало то, что дочка с младенчества кем-нибудь руководит.

Ну и то, что мне пришлось искать работающие способы не свихнуться быть достаточно хорошей женой, матерью и дочкой.

А как вы совмещаете работу и детей? Уходили в полноценный декрет?

Уволил и пожалел об этом.

Жила-была команда из 15 человек. Работала над проектами. Илья руководил, а подчинённые выполняли каждый свой фронт работ.

Тишь, гладь и скучная история. Была. Пока не пришло время ежегодной оценки результативности (того самого performance review).

Готовясь к оценке, Илья поднимал свои записи о сотрудниках, которые вёл на протяжении года, вспоминал поставленные цели по работе и развитию. На встречах с каждым обсуждал, что удалось, а что — нет.

И вот пришёл Захар.

▪️Похвастаться ему было особенно нечем. Тут поучаствовал, там дополнил, здесь вторую скрипку сыграл. Явно не Примадонна.

▪️В записях Ильи о Захаре тоже никаких подвигов не оказалось. Задачи выполнялись средненько, сроки иногда затягивались.

▪️В оценках коллег, правда, были только положительные отзывы. Захар многим помогал, но без конкретики, в чём именно.

По всему выходило, что Захар хороший человек, но… Хороший человек — это не профессия. Напрашивалось неприятное решение — уволить невыдающегося сотрудника.

Захар не сопротивлялся, написал заявление по собственному и покинул команду. А Илья, выдохнув, стал искать нового человека.

Но облегчение было недолгим.

И месяца не прошло, как в кабинете руководителя поселилась нездоровая активность. Какое-то реалити-шоу «Офисные разборки». Одни не так поняли, другие недодали, третьи протормозили. То, что раньше легко крутилось и плавно работало, начало скрежетать и искрить.

Как будто между шестерёнками попал песок.

Сотрудники вдруг утратили былую способность слаженно трудиться, команда всё чаще стала пробуксовывать. А Илье вдруг пришлось участвовать в операционных вопросах, которые он считал давно закрытыми.

Да что такое-то?

Илья стал наблюдать и задавать вопросы. Постепенно выяснилось, что Захар играл в команде роль смазки между всеми ребятами. Сводил-разводил, принимал удар на себя, выслушивал и успокаивал, собирал общие встречи, рассказывал одним о том, что происходит у других.

И то, что Илья считал своей заслугой, во многом работало благодаря Захару. Тот подхватил и нёс часть незаметных руководительских функций.

Потому-то и было у него так мало индивидуальных результатов. И так много вклада в командные.

А как вы относитесь к performance review? Полезная практика или формальная процедура?

Представьте ситуацию: вам делают предложение, от которого невозможно отказаться.

Но в другой компании.

И встаёт вопрос: уходить одному или забирать с собой команду?

Ведь вы — одно целое. Процессы отлажены. Люди подобраны и тщательно подогнаны. Все понимают друг друга с полуслова.

Да, соблазн прихватить команду мечты силён. Со знакомыми и проверенными людьми будет намного проще на новом месте, но:

🔸Если вас позвали руководить уже сложившимся коллективом, куда вы денете тех старых сотрудников? Как освободите место для своих, если не будет возможности расширить штат?

🔸А что скажет та компания, которую вы покидаете, когда вы оставите её с «оголённой» частью бизнес-процесса?
Мне кажется, это не по-менеджерски.

Если, конечно, направление после моего ухода не планируют закрывать, а людей — распускать.

Поэтому когда я уйду, мои люди останутся.

Значит ли это, что я брошу их на произвол судьбы?

Если убрать лишний драматизм из этой гипотетической ситуации, тогда останутся примерно такие варианты:

🔹Вместо меня придёт более сильный менеджер, и команда продолжит цвести и развиваться.

🔹Новый менеджер будет не звездой, но достаточно хорошим, и моя сильная команда поможет ему стать лучше (такое бывает, когда руководитель приходит в отлаженную систему).

🔹И наименее позитивный вариант. Новый начальник будет безнадёжно плох, и команда не сможет его укрепить. Или он приведёт своих людей и начнёт «зачищать» команду.

Что ж, у меня в команде всё взрослые люди и сами могут решить, где и с кем дальше работать. Но они точно будут понимать, как выбрать для себя хорошую компанию и начальника.

И кто-то из них снова сможет выбрать меня.

Я верю в каждого своего подчинённого. Верю, что даю им всё, что могу как руководитель. Верю, что они сумеют правильно распорядиться своими способностями и возможностями.

А вы бы забрали с собой команду на новое место?

Клубок спутанных мыслей и плавающие в кофе документы

В моей жизни задач всегда больше, чем времени. Конечно же, я стараюсь их приоритизировать.

Но иногда случается состояние «А-а-а-а!!! Я ничего не успеваю!», потому что сваливается сразу много срочных и важных дел. И начинается!

Хватаюсь за всё и сразу:

▪️пишу письмо
▪️отвлекаюсь на презентацию
▪️переключаюсь на телефонный звонок
▪️вижу уведомление о начале важной встречи и судорожно ищу ссылку для подключения
▪️параллельно ищу нужную бумагу на столе, задеваю кружку с кофе и...

Собственно, с приоритетами сразу становится максимально понятно.

А если серьёзно, в состоянии внутренней суеты не может быть решена ни одна задача.

Только кажется, что везде понемногу сделал — уже неплохо. Нет! В итоге ничего не сделано, только понадкусано, и невозможно разобрать, какая мысль к какой задаче относилась.

И кофе повсюду...

И досада на себя: знаю же, что многозадачность ни к чему хорошему не приводит — зачем хватаюсь за всё и сразу?

В такой ситуации мне помогает только одно: выдохнуть, взять чистый лист бумаги, написать задачи списком и делать их, одну за одной, методично и не отвлекаясь.

Легко ли мне это даётся? Да щас.

Поэтому регулярно вместо работы замываю пятна на брюках.

А вы верите в многозадачность?

Если есть ощущение, что в коллективе вам не рады, нужно начинать с двух вещей.

Во-первых, поработать со своим состоянием.

Стресс во время изменений нормален. Тревожиться о том, как пройдёт возврат к работе — нормально. Сотрудники тоже переживают о том, как изменится их налаженная жизнь. И их недовольные лица могут относиться не персонально к героине поста, а в целом к ситуации.

В такие моменты особенно важна самоподдержка и своевременная подзарядка батареек.

Во-вторых, уделить время восстановлению авторитета и корректных границ с сотрудниками.

Они должны признать, что руководитель вернулась, и именно она управляет работой. Даже если это им не нравится.

Вот что тут может помочь:

1️⃣ Прояснить с руководством актуальные задачи и ожидания

С учётом долгого отсутствия, к возврату из декрета можно подойти как к выходу на новую работу.

2️⃣ Назначить со всеми индивидуальные встречи

Попросить подготовить отчёт о проделанной работе за прошлый год или первые месяцы текущего — в зависимости от того, насколько динамично развивается компания. Плюс планы на этот год или, как минимум, на несколько ближайших месяцев.

3️⃣ Пообщаться тет-а-тет

На основании предоставленных отчётов и планов выслушать их комментарии и уточнить задачи. Ровно, спокойно, без заигрывания или критики.

4️⃣ Ввести в практику регулярные оперативки

На которых ставить задачи и контролировать результаты.
Как только ситуация стабилизируется, можно «ослаблять гайки».

И периодически сверяться со списком ошибок, которых нужно избегать.

А вы бы стали возвращаться туда, где вам не рады?

Как вернуться из декрета, если на работе ждут недовольные лица.

В эфире рубрика #разбор_ЧужимиРуками

Наша подписчица прислала вот такой запрос:

«Здравствуйте!
Спасибо за ваш канал: понятные и применимые советы о сложных человеческих штуках ❤️

Ситуация:
Я руководитель небольшого (вот прям совсем маленького из 4 человек) отдела. Работа творческая, с людьми и деньгами — организовываем мероприятия.

Собираюсь выходить из декрета (2 года). Меня заменила сотрудница нашего отдела, теперь она возвращается на специалиста. Также за это время взяли нового сотрудника, против найма которого я открыто высказывалась. За 2 года могли поменяться регламенты и правила.

Мельком заходила в кабинет — лица недовольные и неприветливые (я не делала а них работу, старалась поддерживать высокую планку). Возвращаться не хочется в такую атмосферу, но мне нужны деньги поправить положение, выдохнуть и найти новое дело.

Вопрос:
Как себя вести с сотрудниками? Как правильно влиться в процесс?»

Какие будут предложения?
Встретимся в комментариях. Мои рекомендации — в следующем посте.

9 способов отпугнуть хорошего кандидата

Не только руководители умеют ставить диагноз по фотографии резюме. Сотрудники тоже могут быстро понять, на какую вакансию не стоит откликаться.

Как-то я выступала на мероприятии для соискателей и попросила их накидать, что их настораживает в описании вакансий. И вот какой список у нас получился.

1️⃣ Путаное описание рабочих задач

Обязанности изложены в стиле «семь вёрст до небес и всё лесом». Даже после восьмого прочтения непонятно, чем будет заниматься человек каждый рабочий день.

Как читает соискатель:

Ты же умный — вот и разберёшься, в чём состоит твоя работа. А не разберёшься — побегаешь и у коллег поспрашиваешь, заодно со всеми перезнакомишься.

2️⃣ Дисбаланс требований и обещаний

Требования к сотруднику прописаны до расписания походов в туалет, а в обещаниях компании лишь «работа по ТК».

Как читает соискатель:

Будешь пахать, а мы — стоять рядом с секундомером, плёткой и недовольными щами. И помни, что компания тебе ничего не должна.

3️⃣ Жёсткие формулировки

Текст вакансии изобилует словами «должен», «обязан», «исключительно», «строго». А то ещё и прописными буквами, чтобы кандидат точно заметил.

Как читает соискатель:

Ты тварь дрожащая, а мы право имеем.

4️⃣ Нездоровый тон

Хамство и позиция «сверху» в формулировках, приправленная переходом на «ты».

Как читает соискатель:

Слышь, ты! Быром сюда! Работай и не отсвечивай.

5️⃣ Множество этапов собеседования

Анонс собеседований с эйчаром, руководителем, коллегами по отделу, смежниками, генеральным и чертом лысым.

Как читает соискатель:

Собеседовать будем долго и пафосно, как в корпорацию, а работать будешь в каком-нибудь подвале под вывеской «Рога и копыта».

6️⃣ Таинственная зарплата

Не указана даже примерная зарплатная вилка.

Как читает соискатель:

Работать будете за еду.

7️⃣ Фокус на энтузиазм

В требованиях отдельно написано, что ищут людей с горящими глазами, которых зажигают задачи.

Как читает соискатель:

Да поняли уже: работать будем за еду. И грамоту.

8️⃣ Жесткая система премирования

Указан крошечный оклад и сказано, что основной заработок будет за счёт премий типа «процент от продаж».

Как читает соискатель:

Ага-ага, заработок! Будет лишение премии за каждый чих. Или планы задерут так, что не выполнить. Точно найдут способ оставить на голом окладе.

9️⃣ Ожидания как от сверхчеловека

Написано, что требуются умение работать в режиме многозадачности, стрессоустойчивость и эмоциональная стабильность.

Как читает соискатель:

Работа по ночам, выходным, в истеричном коллективе и в режиме абьюза. Твоё выгорание — твои проблемы.

Все описания являются вымыслом, любое совпадение с реальностью случайно.

А что для вас красный флаг в описании вакансии?

Расставаться с сотрудником нужно так, чтобы при случайной встрече не переходить на другую сторону улицы.

Время и набитые шишки помогли выработать правила прощальных разговоров.

1️⃣ Подготовка к разговору

Когда я принимаю взвешенное решение о замене в команде, начинаю готовиться к разговору:

▪️Фиксирую факты невыполненных задач и прочих нарушений обязанностей, если они происходят
▪️Узнаю у эйчаров, есть ли подходящие для человека вакансии внутри компании
▪️Выясняю, о каких условиях ухода я могу договориться (например, сохранить право сотрудника на часть годовой премии, даже если он уходит в середине года).

2️⃣ Сам разговор

Провожу его один на один и максимально конструктивно.

Ведь увольнение — это не «выбрасывание щенка на мороз» или признание собственной некомпетентности. Это расставание взрослых людей, которые способны сохранить добрые отношения. И в результате расставания обоим станет лучше.

Вот что особенно важно:

🔹Говорить прямо и конкретно

Сообщить сотруднику о решении напрямик и в начале встречи. Дать однозначно понять, что решение не подлежит пересмотру.

Если нет готовности довести разговор до конца, я его не начинаю. Если не устоять и дать сотруднику ещё один «последний шанс», можно только усложнить ситуацию.

🔹Обвинять себя, а не сотрудника

Помнить, что когда-то я взяла этого человека на работу и именно я не смогла создать такие условия, чтобы он раскрыл тот потенциал, который я увидела на интервью. Увы.

Расставание — это стресс. Даже с утомившим сотрудником. И так соблазнительно обвинить сотрудника: «Если бы ты лучше работал…» или «Твои результаты неприемлемо плохи…».

Но обвинения только портят отношения и оставляют гадкое тяжёлое послевкусие.

🔹Помолчать и выслушать

Дать возможность высказать всё, что он думает по поводу увольнения. Молча. Безоценочно. Не оспаривая его чувства.

У него тоже стресс. Скорее всего, посильнее моего.

Даже если человек будет говорить то, с чем я не согласна, нет смысла тратить время, силы и эмоции на то, чтобы его переубедить. Ведь если это не удалось сделать за время совместной работы, сейчас тем более не удастся.

🔹Предложить помощь

Бывает, я расстаюсь с человеком просто потому, что в команде сейчас нужен сотрудник с другими компетенциями. А этот человек пригодится в других подразделениях компании или в других фирмах.

Я могу помочь составить резюме: выгодно описать опыт, дать рекомендации и так далее.

🔹Договориться о формате увольнения

Если сотрудник готов написать заявление «по собственному», договариваемся о времени отработки: стандартные две недели или меньший период, если передача дел не трудоёмкая.

Если же дело оборачивается не столь мирно, порядок действий зависит от того, как это принято в компании. Чаще всего сотрудник передаётся в руки эйчаров вместе с фактами невыполнения обязанностей — и дальше разговоры ведут уже профессионалы по трудовому праву.

Важно соблюдать законодательство и не давать оснований для обращения в трудовую инспекцию.

🔹Уточнить формальности

Я проговориваю, как и когда сотруднику будут выплачено всё, что причитается: компенсация за неиспользованный отпуск, оплата за отработанные дни и т.д. Обязательно даю контакт эйчара, который ответит на вопросы по документам и справкам.

🔹Договориться о том, как озвучить команде

Я даю возможность сотруднику самому на очередной оперативке сказать о своём уходе и назвать причину.

🔹Обсудить передачу дел

Проговорить, кому нужно передать дела, что это включает, как заархивировать рабочие файлы и т.д. У нас для таких случаев есть специальная инструкция.

3️⃣ После разговора

Отправляю сотруднику письмо с ключевыми деталями и договорённостями, чтобы ничего не потерялось в водовороте эмоций.

Такое письмо нужно писать аккуратно, чтобы не дать повод упрекнуть в принуждении написать заявление по собственному.

Ну а дальше остаётся реализовать всё, о чём договорились.

А как вы проводите увольнения?

«Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её пить»

Собрали однажды наш менеджмент на какой-то тренинг. И как же на нём было скучно!

Чем занимались слушатели, пока спикер пафосно вещал со сцены?

Одни старались сохранять видимость внимания, но на их лицах читалось «Да мы всё это тысячу лет уже знаем» со скрытым закатыванием глаз. Другие шушукались с соседями. Третьи спали, опустив голову на грудь. Большинство же сидели уткнувшись в телефоны.

Я бы тоже туда занырнула, но севшая батарейка не оставила ни единого шанса. Пришлось развлекаться подсматриванием за окружающими. И на фоне отсутствующих разумом участников моё внимание привлёк большой руководитель.

Он жадно слушал ведущего и с космической скоростью исписывал лист за листом.

Перед ним на столе не было ни телефона, ни планшета. А когда кто-то из соседей пытался что-то сказать, руководитель прикладывал палец к губам и продолжал строчить ручкой по бумаге.

Заинтригованная, я подошла к нему в перерыве:

— Здравствуйте, Иван Аркадьевич. Как вам тренинг?
— Добрый день, Полина. Я в восторге! Столько полезных и важных мыслей зафиксировал.
— Да, я видела, как вы увлечённо писали. Но кажется, большинству участников скучно.
— Ну, знаете. Не в обиду всем, кто заскучал: можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить её пить. Поэтому, кто захочет, и в самом скучном деле пользу найдёт. А кто не захочет, того и лучший тренер ничему не научит. Мой выбор — учиться всегда и везде. И вовсе не обязательно буквально тому, чему учат. Разобраться в себе и понять, почему стало скучно — это тоже способ научиться.

Иван Аркадьевич выдал эту речь с такими горящими словами, что его слова впечатались в память.

Я шла на своё место и думала: если такой человек, который гораздо умнее и опытнее меня, находит, чему научиться, почему я-то не могу? Откуда этот снобизм?

И вторую часть тренинга прошла совсем иначе, потому что поставила задачу непременно найти что-то полезное. И знаете, только в кино герой сразу и успешно включается в процесс и через 5 минут ловит инсайт века.

В реальной жизни есть место сопротивлению.

Сначала челюсти сводило от желания зевнуть. Но чем больше раз я волевым усилием возвращала внимание, тем интереснее становилось. И через полчаса прилетела мысль, которую захотелось записать. И ещё одна.

А ближе к концу тренинга, подняв голову от исписанного листа, я поймала взгляд того руководителя. Он показал свою пачку записей, улыбнулся и подмигнул.

А чем вы занимаете себя, когда становится скучно?

Как женщине-руководителю не довести себя до выгорания? Особенно если на ней помимо работы ещё дом, муж и мама 75 лет.

Сегодня самый подходящий день для ответа на этот вопрос из чата в рубрике
#ВопросыПодписчиков_ЧужимиРуками.

Каждая ситуация уникальна, и я не знаю универсальных советов. Но могу поделиться тем, что спасает меня:

1️⃣ Понимание, что спасение утопающих — дело рук самих утопающих.

Никто, кроме меня, не может позаботиться о моём хорошем самочувствии. Потому что только я знаю, что заряжает, что отнимает силы и как вообще выглядит моё «хорошее самочувствие».

А ещё это прежде всего моя ответственность как взрослого человека.

2️⃣ Внимание к телу и базовым потребностям.

Сон, полноценная еда и отдых — незаменимы. Не получится долго брать взаймы энергию у истощённого тела. Самый банальный пункт, дающий самый большой эффект — и давшийся мне сложнее всего.

Пришлось учиться вовремя подзаряжать батарейки и не бояться менять планы. Если после большого количества разговоров чувствую потребность в тишине и одиночестве, не ломаю себя и переношу даже встречи с друзьями.

3️⃣ Выбор не платить временем за то, за что можно заплатить деньгами.

Вижу дело и думаю, кто способен его сделать. Вместо собственноручной уборки вызову клинера, вместо похода по магазинам закажу доставку.

Себе оставляю то, что либо доставляет радость, либо требует моего участия (как поход к стоматологу).

4️⃣ Поиск лёгкий путей.

Если что-то можно сделать разными способами (а почти всё — можно), я буду искать самый простой. Выберу блюдо, которое требует 15 минут моего времени, а не трёх часов. Остановлюсь там, где уже «достаточно хорошо». Сделаю осознанный выбор не задалбываться переусердствовать без необходимости.

5️⃣ Вопрос: «А будет ли это важно через 5 лет?».

В сложных ситуациях всегда спрашиваю себя, насколько происходящее влияет на будущее. Совершила ошибку? О чём-то забыла? Произошло что-то непоправимое? Ок, насколько это будет важно через неделю-месяц-год-десятилетие? Если не будет — выдыхаю.

6️⃣ Отношение к мужу, как ко взрослому самостоятельному человеку.

Мы партнеры. Любой из нас в состоянии и вещи в стирку отправить, и ужин приготовить. Без просьб и напоминаний.

И ребёнок — наше общее дело и наша общая ответственность. У нас не существует понятия «помощь с ребёнком» или с домашними делами.

Мы обсуждаем и договариваемся, кто что делает. И многое делаем вместе — так веселее.

7️⃣ Не усыновляю родителей.

Забочусь — да, но это не означает, что мои родители — неразумные дети, которых нужно развлекать. Я с удовольствием хожу с мамой в театры, но не несу ответственность за то, скучно ей каждый день или нет.

8️⃣ Качественное время с близкими.

Чтобы сделать карьеру, мне пришлось пожертвовать количеством времени, проводимого с семьёй. И я стараюсь компенсировать это качеством общения.

Быть рядом и сердцем и разумом, а не торчать в телефоне. Быть в диалоге, а не кивать, пропуская мимо ушей. Помнить о важном, а не игнорировать. Беречь и развивать семейные традиции.

Чтобы прийти ко всем этим пунктам, пришлось разогнать из головы немало «тараканов», потому что способов задолбаться для женщины-жены-матери-руководителя придумано бесчисленное количество. От глажки всего белья с двух сторон до управления миром незаметно для санитаров контроля всех рабочих процессов.

А как вы справляетесь со всем объёмом рабочих и жизненных задач?

«А-а-а-а! Так теперь вы хотите, чтобы я подумала!»

Такой поворот в беседе с сотрудницей меня ошарашил. Изумление в её голосе натурально переливалось через край.

«А что, это какое-то неожиданное требование? Неужели вы раньше не думали?»

Мой вопрос, видимо, сломал невидимый барьер, и из девушки полились такие откровения, что мне оставалось только недоумённо хлопать глазами. О ком она говорит? Да ладно, я не веду себя так!

И вот на что мне открыли глаза:

🔸Когда сотрудники приходят с предложениями и подготовленными материалами, я, не дослушав, хватаю распечатку и на обороте начинаю увлечённо иллюстрировать свои мысли.

🔸Если команда озвучивает идеи, светясь от восторга, мой испепеляющий взгляд или недоумённо поднятая бровь испаряют всякое желание что-то предлагать.

🔸Они не понимают, зачем я прошу их о чём-то думать, если мне не интересны чужие мысли. Разве что для прокачки телепатии и догадок, что по тому же вопросу у меня в голове.

🔸А поскольку я всегда всё лучше знаю, задавленная моей экспертностью команда предпочитает и вовсе не думать.

Ушат ледяной воды на голову произвёл бы меньшее впечатление, чем такая спонтанная отповедь.

То, что я считала совместной выработкой идей, оказалось изматывающей и демотивирующей практикой.

Когда прошло первое удивление, понеслись мысли. А если я правда могу придумать получше — и что, молчать и соглашаться на худшее? Так, получается, я считаю команду тупее себя? А не потому ли, что я хочу так считать?

Наверное, именно с этого момента и с этих самонаблюдений началось моё взросление как руководителя. И я очень благодарна той сотруднице за наш откровенный разговор.

А вам когда-нибудь давали отрезвляющую обратную связь? В чём она заключалась?

Ошибаются все. Смиритесь.

Хоть рядовой специалист, хоть менеджер проектов, хоть зубр управления — от промахов не застрахован никто.

Безусловно, нужно стремиться их предотвращать, но не менее важно правильно реагировать, когда всё уже стряслось. Потому что от этой реакции во многом зависит, станет ли ошибка топливом для улучшения результатов всей компании или же это будет шаг на пути к провалу.

Замалчивать — не вариант, потому что с высокой долей вероятности ошибки будут повторяться. В похожей ситуации или другой, этим же сотрудником или другим. Ошибка — признак какой-то бреши в процессах, и она никуда не денется, если не разобраться в причинах.

Со своими сотрудниками я практикую такой алгоритм. Он требует терпения, осознанности и самодисциплины, но результат того стоит.

Шаг 0. Справляюсь с эмоциональной реакцией.

Она будет и это нормально, когда реальность сильно отличается от ожидания. Чаще всего это гнев, но может быть разочарование или грусть.

Я учусь разделять эмоцию и реакцию на неё, потому что эмоции контролировать не могу, а то, как их проявляю — вполне.
Как — тема для отдельного поста, если интересно, дайте знать в комментариях.

Шаг 1. Выравниваем понимание и готовимся к диалогу.

Если сотрудник чувствует уязвимость и закрывается, важно поддержать его и проговорить, что ошибаться нормально, и наша задача — вынести из этого максимальную пользу и возможности для улучшений.

Или может быть наоборот: сотрудник вообще не считает, что дал маху — полезно его настроить на работу по коррекции.

Шаг 2. Определяем, в чём заключалась ошибка.

Сверяемся с сотрудником:
— как он думает, в чём суть ошибки,
— почему я считаю его действия или бездействие тем упущением, которое привело к нежелательным последствиям.

Важно единое понимание, потому что может оказаться, что сотрудник недооценивает или переоценивает значимость ошибки и её последствий.

Шаг 3. Разбираем причины ошибки.

И снова сопоставляем видение сотрудника и мои дополнения:
— чего не хватило: информации, ресурсов, инструментов, опыта,
— что помешало или ввело в заблуждение.

Тут максимально конкретно, потому что надо докопаться до самых корней причин. Ответы в стиле «я не подумал» — неконструктивная пустота.

Шаг 4. Делаем выводы и определяем возможности для улучшения.

И опять совместно отвечаем на вопросы:
— что поможет избежать такой и подобных ошибок в будущем,
— что надо поменять в процессах,
— чему следует научиться,
— кто ещё рискует совершить такую или подобную ошибку,
— как предотвратить повторение.

Шаг 5. Договариваемся с сотрудником, что сделает лично он.

Как минимум это должно быть то, что поможет лично ему снизить вероятность новых ошибок.

Идеально, если он ещё и зафиксирует свой опыт, и поможет другим не наступать на эти же грабли. Например, составит чек-лист, напишет короткую инструкцию или проведёт семинар.

Естественно, глубина разбора будет отличаться в зависимости от значимости допущенной промашки и её последствий. Но предотвратить рецидив без этого не получится.

А как вы разбираете совершённые ошибки?