Leader Inc

@leaderink Нравится 0
Это ваш канал? Подтвердите владение для дополнительных возможностей

Между нами 6 рукопожатий
Гео и язык канала
не указан, не указан
Категория
не указана


Гео канала
не указан
Язык канала
не указан
Категория
не указана
Добавлен в индекс
13.02.2021 08:22
реклама
SearcheeBot
Ваш гид в мире Telegram-каналов
Telegram Analytics
Подписывайся, чтобы быть в курсе новостей TGStat.
TGStat Bot
Бот для получения статистики каналов не выходя из Telegram
29
подписчиков
~0
охват 1 публикации
N/A
дневной охват
N/A
постов в день
N/A
ERR %
0
индекс цитирования
Репосты и упоминания канала
Каналы, которые цитирует @leaderink
Михаил Гребенюк
Product Backlog
Product Backlog
Михаил Гребенюк
ALVELMAN
Disruptors
Бабаева, к доске!
Product Management
Product Management
Тимлид Очевидность
Р1: работа в сфере 1С
Олег, клиент по 1С
Лесков
Project Management Club
Project Management Club
Digital Eva
Тёмная сторона
Тёмная сторона
Тёмная сторона
Digital Eva
Digital Eva
SkillFactory
SkillFactory
Последние публикации
Удалённые
С упоминаниями
Репосты
Leader Inc 13 Feb, 08:19
Прикольный тест https://test.salary2.me/ По результатам я Дейнерис. Теперь придётся «Игру престолов» посмотреть.
Leader Inc 27 Jan, 22:10
Паралич из-за нехватки данных.

В управлении, на мой взгляд, очень важно "чувство момента". Особенно на должностях начиная со средне-менеджерских и выше.

Все знают, что важно ставить приоритеты в потоке задач и идей, между проектами, между портфелями.
Не важно как громко кричит на вас заказчик или сколь сильно недоволен топ-менеджер. С ними нужно разговаривать, искать корневую причину, обсуждать решение. Но не факт что самую шумную и назойливую задачу (проект, портфель, бизнес-идею) нужно автоматически считать первоочередной.

Приоритеты должна расставлять рациональная часть нашего сознания. Та, что "думает медленно, но соображает быстро" - умеет сопоставлять альтернативы и опирается на прошлый опыт. Именно на нее нужно опираться, обсуждая сроки и приоритеты.
Ошибка менеджеров, заваленных текучкой - доверить принятие решений о приритетах другой части сознания, которая отвечает за быстрые, импульсивные реакции (загорелось - потуши, кричит - успокой, просят - сделай). Такой подход это поощрение "задач-скандалистов" и дискриминация задач по обучению, стратегическому развитию, ведению баз знаний и т.п. Надолго переключившись в своей работе в "режим колл-центра" менеджер консервирует текущее положение вещей, разгребает текучку но обычно не приоритезирует задачи, которые меняли бы проект или компанию к лучшему.

Есть и другая (менее обсуждаемая крайность, приводящая к параличу). Я называю ее "все сложно, отложим". Проистекает от тревоги, которую создавет (ничем не ограниченное) рациональное мышление.

"Давайте объединим два схожих по роду деятельности департамента, потому что они частично дублируют функции и это регулярно создает проблемы в коммуникациях с клиентом!"
Но как воспримут сотрудники объединение? И кого ставить менеджером? Да и там же разные подходы внутри - в одном Канбан, в другом ITIL, а вдруг сбойнет?

На эти воопросы вообще нельзя глубоко и хорошо ответить до того, как мы начнем действовать. Нужно принимать решение.
Да, второй начальник обидится - с ним надо заранее разговаривать, объяснять, предлагать альтернативы, если не поможет - окей, это приемлемый риск.
Некоторые сотрудники будут против (опять же разговариваем, объясняем, но идеальной реакции не ждем; люди вообще обычно не любят перемены - будет шторм, но мы его пройдем)
Управленческие подходы в том числе и создают нам путаницу в коммуникациях сейчас, это часть корневой причины проблемы. Проводим мозговой штурм, выбираем один, как вариант - финальное слово за новым менеджером.

Но как же? А если? А что если тогда?...

Рациональное мышление никогда не в поиске проблем. Оно генерирует и генерирует новые сомнения.
Руководителю всегда не хватает данных (особенно проектный, портфельный менеджмент - это в том числе умение работать в условиях неопределенности).

Как говорил Джо Мараско в своей книге - если при восхождении в гору вы вдруг задумались по какому склону лучше проложить маршрут: по правому где ледник, или по левому где обрыв (и оба решения имеют свои минусы), то самое худшее что может - это застрять на склоне в раздумьях. В горах погода быстро меняется, через пару часов вас может накрыть метель и двигаться будет трудно, окажется что какое бы решение вы не приняли 2 часа назад - оно было бы лучше чем тупить, ожидая озарения.

Менеджмент, на мой взгляд, состоит из такого баланса. "Подпитывать" рациональным мышлением принятие решений о приоритетах (идей, задач, проектов, портфелей), но не "перекармливать" его без нужды, не вязнуть в сомнениях (вместо этого формулировать гипотезы и действовать, проверяя их и корректировать курс).

Не давайте себе стать менеджером-колл-центром, но и не философствуйте чрезмерно во время высокогорного восхождения :)
Читать полностью
Leader Inc 24 Jan, 11:21
Leader Inc 24 Jan, 10:39
«Компьютер может с точностью выдать вам размер продаж, но он никогда не покажет вам, какими могли бы быть ваши продажи»

«Празднуйте ваши успехи. Находите некий юмор в ваших неудачах. Не относитесь к себе слишком серьезно. Расслабьтесь, и все окружающие также расслабятся»

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart


«
Более всего Уолтон верил в людей. Он был убежден, что если он позаботится о людях, то они позаботятся о нем. Чем больше компания Wal-Mart даст ее сотрудникам, покупателям и обществу в целом, тем больше эти сотрудники, покупатели и общество смогут ей вернуть»

Отрывок из книги Саймона Синека «Начни с «Почему?»
Читать полностью
Leader Inc 20 Jan, 22:16
Репост из: Михаил Гребенюк
1. Можно делегировать полностью. Буду смотреть на каждую задачу и спрашиваясь себя: «Кому это можно полностью делегировать?». Искать адресата я буду среди сотрудников, родственников, друзей или сервисов.

2. Можно делегировать частично. Теперь я посмотрю на оставшиеся задачи и спрошу: «Что из этого можно делать не полностью? Какую часть от этой задачи можно делегировать, а себе оставить самое важное, но простое и короткое по времени?». Например, провести отбор резюме по чек-листу, первично отсобеседовать может мой помощник, а финалистов уже смотрю я сам. Это выгоднее, чем делать всё самому.

3. Нельзя делегировать никак. Ну этот остаток придется делать самому.

В итоге у меня появляется расписание, в которое вписаны мои задачи, делая которые, я быстрее всего двигаюсь к целям, и еще появится список задач для делегирования. Далее я раздам задачи окружению, включу автопилот и до следующей процедуры планирования просто кушаю свои задачи, как пэкман кушал точечки в знаменитой игре на Dendi.

#сдохни_или_расти
Читать полностью
Leader Inc 14 Jan, 21:31
Репост из: Product Backlog
Определение KPI 📊
KPI (Key Performance Indicator) демонстрируют насколько эффективно компания достигает ключевых бизнес-целей.
Отсутствие KPI в продуктовой команде может привести к плохому пониманию прогресса, трудностям во взаимодействии команды и при анализе эффективности действий, а также неспособности чётко расставить приоритеты.

Business KPIs – Бизнес
Ориентированы на повышение производительности бизнеса на основе целей проекта и включают такие показатели, как LTV, доход, прибыльность, расходы. Для руководителей эти показатели – основные для принятия инвестиционных решений, увеличения численности персонала, расширения или прекращения разработки. К этим показателям относятся количество клиентов, позиция на рынке, Net Promoter Score (NPS) – удовлетворённость продуктом или услугой.

Product KPIs – Продукт
Покажут результат взаимодействия клиентов с вашим продуктом – что работает, а что нет. Это помогает принимать решение по улучшению продукта и повышению качества пользовательского опыта – соотношение активных пользователей за день/месяц, процент DAU/MAU, частота использования продукта, время до Х – то как пользователь взаимодействует с продуктом.

Product Development KPIs – Разработка
Используются для улучшения процессов и скорости разработки продукта. Как результат можно устранить недостатки и улучшить коммуникацию всех участников команды. Например, своевременные релизы – эффективность соблюдения сроков; скорость команды – какое количество задач выполнено за определённый интервал.

Product Quality KPIs – Качество
Помогает распознать риски, которые могут снизить качество обслуживания клиентов. Проблемы сильно влияют на удовлетворённость клиентов и могут поставить под угрозу успех всего. Стоит выделить следующие KPI: Количество запросов в службу поддержки, количество багов, даунтайм, неработающий функционал.

Установление KPI
Это может быть очень непростым процессом, который необходимо проводить в соответствие с основной целью бизнеса. Для этого стоит определить показатель общего успеха, прописать сами KPI и решить как вы будете их замерять на основе ответов на следующие вопросы:
– Каков ожидаемый результат?
– Почему именно такой результат важен?
– Как необходимо измерять прогресс?
– Как можно повлиять на результат?
– Кто отвечает за бизнес-результат?
– Как вы узнаете, что достигли нужного результата?
– Как часто вы будете проверять прогресс в достижении результата?

Обязательно сообщите KPI каждому сотруднику, который вовлечён в процесс создания продукта. После внедрения и регулярных замеров обязательно анализируйте KPI и пересматривайте с целью убрать ненужные и добавить необходимые. Ключевые показатели должны связывать сотрудников с целями бизнеса и доносить до каждого человека стратегию достижения этих целей. С помощью KPI весь продукт будет двигаться в одном направлении.

Если хотите разобраться более детально, то посмотрите доклады по ссылкам ->1 и ->2 Они мне помогли в подготовке сегодняшнего поста.
Также советую подписаться на канал @epicgrowth — полезный контент по росту продуктов и хаки от компаний-лидеров рынка.

#backlog_experience
Читать полностью
Leader Inc 14 Jan, 21:26
Репост из: Product Backlog
Выгорание 🔥
Огромное количество людей каждый Новый год покупает абонементы в спортивные залы, составляет список книг для прочтения или идёт учиться, чтобы встретить следующее 1 января совсем другим человеком. Так вот, что действительно стоит сделать, это начать работать меньше, чтобы избежать выгорания. Выгорание – это психическое состояние физического и психологического утомления, которое вызвано стрессом на рабочем месте. Такое состояние, в итоге, приведёт к непродуктивной работе и вызовет проблемы, которые придётся устранять всей командой.

Приоритизация
Если важно всё, то на самом деле неважно ничего. Две задачи могут быть важными. Но они обе не могут быть самыми важными. Для грамотной приоритизации задайте и ответьте себе на следующие вопросы:
Задача, которую вы собираетесь решить по-прежнему настолько важна или ситуация с ней изменилась? – со временем важность и срочность некоторых задач могут меняться в сторону их уменьшения.
Я действительно единственный, кто может выполнить эту задачу? – делегируйте при возможности, обучайте других и дайте возможность сотрудникам и коллегам проявить себя.
Эта задача самая важная на данный момент? – вы всегда знаете, так ли это на самом деле.
Если за весь день я выполню только эту задачу, будут ли я максимально удовлетворён этим единственным результатом? – одна из возможностей избежать выгорания – делать то, что даёт нам чувство удовлетворения.

Позитивные ограничения
Делайте меньше, чтобы добиваться большего. Некоторые компании уже проверили 4-дневную рабочую неделю и заметили серьёзное повышение производительности труда. Секрет успеха не в том, чтобы работать много, а чтобы работать эффективно. Что делать вам? Установите чёткий лимит времени, который вы посвящаете работе.

Психология: основа для перемен
Для максимальной эффективности вам необходимо всего две вещи:
действовать с максимальной производительностью и защищать свою способность действовать с максимальной производительностью. Для этого воспользуйтесь двумя правилами.

Правило 80%
Максимально эффективный сотрудник в течение рабочего! дня посвящает 80% своего времени и энергии работе – остальные 20% – для отдыха, размышления, задач не связанных с работой. Это помогает избежать токсичного перекоса в сторону работы, когда все своё время человек уделяет рабочим моментам и не даёт возможности мозгу отдохнуть.

Диффузный режим решения проблем
Зачастую сфокусированный формат решения проблем не позволяет выйти за рамки существующих ограничений. И только диффузный (свободный) режим позволяет разуму блуждать, соединяя разрозненные идеи на уровне, недоступном для сфокусированного разума.

Вместо жонглирования самыми важными задачами в течение дня в попытке успеть всё, воспользуйтесь этими простыми советами и вы станете более эффективным, избежав при этом выгорания.

#backlog_experience
Читать полностью
Leader Inc 12 Jan, 21:41
Leader Inc 6 Jan, 10:44
Цикл непрерывного улучшения. Из обучающего курса для проджект-менеджеров от Ивана Селиховкина
Leader Inc 17 Dec 2020, 12:41
Репост из: Михаил Гребенюк
Мои принципы роста

Если я самый умный человек в комнате, я не в той комнате.

Все что со мной происходит — это не ИЗ-ЗА чего-то, а ДЛЯ чего-то.

Если человек с фактом кратно больше моего говорит мне что-то сделать, засунь своё эго в жопу и сделай то, что он сказал.

Говорить нет там, где мне душевно плохо, не нравится, токсично.

Постоянно поднимать уровень нормы, личную планку.

Не слушать советы людей, которые не имеют того, чего хочу иметь я.

Быть трушным. Не обманывать себя и свою совесть. Говорить как есть.

Если я понял, что это крутое решение, совет — сделай тут же, сразу.

Вкладываться и отдавать тем, кто принимает и уходить от тех, кто просит, но в короне.
Читать полностью
Leader Inc 16 Dec 2020, 22:02
Репост из: ALVELMAN
По понедельникам мне в телеге очень не хватает функции «Спросить у всех, с кем ты работаешь, что ты им должен и ко скольки».
Leader Inc 15 Dec 2020, 21:01
Репост из: Disruptors
​​Acorns — инвестиции с нулем усилий

🔹 Страна: США 🇺🇸
🔹 Отрасль: Фин-тех 💳, Инвестиции 💵
🔹 Основатели: Walter и Christopher Cruttenden (отец и сын), финансисты и инвесторы из США

Как это работает?

Стартап округляет каждую покупку пользователя до следующего целого доллара и автоматически инвестирует добавленные центы в фондовый рынок, в соответствии с выбранной пользователем инвестиционной стратегией

А подробнее?

⚙️ Знакомьтесь - Джон. Джон обычный американец лет 35-40, работает на обычной работе и живет в доме с лужайкой в кредит, а еще Джон ни черта не знает про инвестиции. Каждый день по пути на работу Джон покупает кофе за 1,9 $. Если Джон подключит свою карту к Acorns, то сервис округлит каждую кофейную покупку Джона до 2 $, и автоматически вложит 0,1$ (10 центов) в ценные бумаги (акции, облигации и еще куча других). С остальными покупками Джона произойдет то же самое. Сам Acorns называет такие 10 центов "сдачей", что, конечно, не совсем верно, но правильно отражает суть. При этом Джону не нужно и палец о палец ударить - сервис все сделает сам
⚙️ Джон пользуется базовым тарифов Acorns, за что платит сервису 1$ в месяц (что довольно гуманно - обычно инвестиционные сервисы берут комиссию с вложенных средств). Джон - высокорисковый инвестор, поэтому сервис вкладывает его "сдачу" в акции с потенциальной высокой доходностью (даже малых компаний и даже в странах третьего мира). Но другой пользователь может выбрать другую инвестиционную стратегию, из заранее подготовленного сервисом набора - всего их 5, от надежного вложения в облигации, до агрессивного и потенциально супердоходного инвестирования в рисковые акции. Как пишет сам Acorns, создавались стратегии совместно с нобелевским лауреатом Гарри Марковитцем - финансистом и экономистом с мировым именем (суровая реальность убивала инвестстратегии и не таких гениев, но все равно звучит серьезно)
⚙️ Джон также мог бы выбрать премиум тариф (3$ в месяц), в рамках чего ему бы выпустили специальную дебетовую карту Acorns (от Visa), платя которой получал бы бонусы до 10% покупок от компаний-партнеров, которые тоже бы шли на инвестиции (кэшбек выходит на новый уровень!). А еще нашему герою стали бы доступны другие плюшки, вроде персональной программы пенсионных накоплений, персонального обслуживания и т.д.
⚙️ Acorns начал сотрудничество со многими брендами, (например Nike, Walmart, Apple, AirBNB). Если покупку у них делает клиент Acorns, компания-партнер возвращает процент-другой от суммы на инвестиции. Для сервиса - дополнительный канал монетизации, для компаний-партнеров - привлечение покупателей. А еще сервис сажает дубы 🌳, что символично (Acorn = желудь)

Почему это круто?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно сначала подумать, почему большинство людей не инвестируют. Мне кажется, основные причины такие:
♦️ Во первых, люди думают, что это сложно (и как ни странно, так оно и есть). Но Acorns решает (или хотя бы пытается решить) это проблему - предлагая готовые инвестиционные стратегии
♦️ Во вторых, это затратно. Нужно не только нести свои кровные на какой-то там фондовый рынок, но еще и платить всякие комиссии брокерам и прочим посредникам
♦️ И, наконец, третье (на мой взгляд, главная проблема) - люди просто забивают. Нужно столько всего сделать - открыть счет, кидать туда деньги, выбирать какие-то акции, вкладывать туда, выводить комиссию и еще море всего. Ах да, а еще удостовериться, что тебя не разведут и не кинут. Короче, много энергии тратится. А люди, как водится, от природы создания ленивые (и это нормально)
Ну так вот, проблему 1 решают многие сервисы. Кое-кто решает проблему 2 (хотя, на мой взгляд, Acorns решает ее лучше многих). А вот проблему 3 решить сложно, и тут Acorns действительно крут
Читать полностью
Leader Inc 15 Dec 2020, 06:38
Репост из: Бабаева, к доске!
Каждый в компании должен быть C.E.O. чего-то

Основатель Zynga — Марк Пинкус — заметил, что после 50 человек в компании, на всех его внимания перестает хватать. Он решил сделать каждого сотрудника C.E.O. чего-то. Он повесил возле каждого по листочку и сказал, что через неделю на нем должно быть написано, «Я — C.E.O. того-то в Zynga». И это должно быть что-то значительное. Потом Марк сказал: «Теперь вы знаете, к кому обратиться вместо меня по какому вопросу».

Он говорит, что был в шоке, как человек в роли внутреннего C.E.O. может ачивить, даже если ты (реальный C.E.O. всей компании) его никогда не видел.

Для меня это все про ченджеров. Сейчас делаю последний урок курса Change Basics — вбрасываю немного стратегии, учу мыслить портфелями, рассказываю про виды инноваций Кристенсена. Зачем это все знать начинающей Зое, да еще и в курсе BASICS? Да потому что — как ты будешь C.E.O. чего-то без стратегии этого чего-то? Ты же C.E.O. — последний рубеж. Кто об этом подумает, если не ты? Без стратегии и текста приличного не напишешь.

———

Бонусный инсайт от Марка:

«Я люблю предлагать кандидату позицию на уровень ниже, чем он может претендовать по резюме. На такое соглашается особый вид людей — скромные, но очень уверенные в своих силах». Это про меня — я всегда соглашалась.
Читать полностью
Leader Inc 15 Dec 2020, 06:36
#хз_таймаут
#хз_кино

Сны о чендже

Прохожу курс Change Basics (о чендже и ране в бизнесе, первоисточник). К одному из уроков в качестве дополнительных материалов был указан документальный фильм «Сны Дзиро о суши» (Jiro Dreams of Sushi).

* Примитивное пояснение для рана и ченджа:
— ран = предсказуемый, повторяемый, понятный, с минимум неизвестных (конвейер / инструкции)
— чендж = новые проблемы, исследования, эксперименты (лаборатория / гибкость).

Дзиро — шеф-повар японского суши-ресторана с тремя мишленовскими звездами. В ресторане всего 10 посадочных мест и кроме суши там ничего больше не подают.

Фильм как иллюстрация того, что ран = процесс непрерывных улучшений. Каждый раз, когда Дзиро делает суши, он становится лучше сам как повар, а еда — вкуснее, т.к. с каждой сушинкой растет его мастерство.

Я делаю одни и те же вещи снова и снова, постепенно их улучшая

Улучшения — не значат именно прорыв и кардинальные изменения. Это то, что каждый новый день ты делаешь свою работу чуть-чуть лучше.

Я буду стараться добраться до вершины, но никто не знает, где она

Например, когда-то креветки варили заранее с утра и клали в холодильник (конвейер), а теперь каждая креветка варится под конкретного клиента. Когда-то шеф массировал осьминога 30 минут, а теперь 40-50 минут. И все ради того, чтобы еда каждый раз становилась чуточку вкуснее.

Сейчас люди живут в такое время, когда они хотят легкую работу, побольше свободного времени и денег, но они не думают о том, как улучшить свои навыки

Европейское воображение поражает рассказ об обучении:
— сначала ученику дают заниматься полотенцами, они такие горячие, что обжигают руки, это очень по-японски
— пока ты не научишься делать полотенца, тебя не допустят к рыбе
— лет через 10 тебе позволят готовить яйца (человек, который впервые сделал омлет, понравившийся шеф-повару, заплакал)

Самое важное в приготовлении суши: создать баланс между рисом и суши. Если они не находятся в гармонии, суши не будут вкусными

Еще там есть 5 пунктов о том, кто такой великой шеф-повар. Эти пункты можно применить к хорошему ран-менеджеру:
— очень серьезно воспринимает свою работу;
— постоянное стремится к улучшению своего мастерства;
— чистоплотен (в терминах нересторанного бизнеса — это о любви к порядку во всем);
— нетерпим (привычка возглавлять, т.е. командовать, а не сотрудничать);
— упрям (настаивает на своем пути и хочет, чтобы все шли по нему);
— неистов.

==
Я пришла на курс, чтобы понять немного больше про чендж. А теперь, посмотрев фильм, думаю, что, может, никакой я не ченджер, я раннер :) Которому нравится постоянно все улучшать (иногда не по мелочи) и отлаживать до посинения :)

Еще по теме ченджа и рана рекомендуют советскую картину «Королева бензоколонки». Если кто не знает, то кратко такой сюжет: барышня работает на унылой бензоколонке, где очереди и все хамят. Спустя какое-то время все становятся лапочками, появляются клумбы с цветами, очереди исчезают и все такое.

Домашка по второму фильму: найти уроки ченджа :)
Читать полностью
Leader Inc 14 Dec 2020, 15:03
Репост из: Product Management
Приоритезация идей, фич и беклога по модели "Матрица влияния/усилий".

Подход простой и позволяет предварительно оценивать любую фичу, сторис и гипотезу по соотношению потраченных на неё УСИЛИЙ и её ВЛИЯНИЮ на поставленные цели.

Квадрат №1 обычно представлен набором мелких фич для быстрого улучшения продукта.

Квадрат №2 состоит из трудозатратных идей и фич, которые обещают сильное масштабирование базы/активностей/денег, на которые мы и делаем ставку.

Квадрат №3. Сочетание высокого влияния и небольших усилий. Быстрая реализация и сильное влияние на метрики — easy wins!

Квадрат №4. Пилить долго, дорого и, в конечном счете, запилить невостребованную фичу – выкинутые деньги.

Действия простые:

- Отказ от всего, что в квадрате №4.
- Easy Wins в качестве приоритета (быстрый результат → быстрая аналитика → больше правильных решений).
- Создание микса из фич квадратов 1 и 2.

Модель хорошо работает в динамично-развивающихся продуктах, помогает держать фокус на главных целях и быстро ориентироваться в новых.
Читать полностью
Leader Inc 14 Dec 2020, 09:56
Нейробиология успеха: почему бесполезно ходить на тренинги

Подробнее на РБК:
https://pro.rbc.ru/news/5fab9e2b9a794753c06333c6?utm_source=email&utm_medium=commercial&utm_campaign=all_members_five_materials_no_test_1312&utm_term=5fab9e2b9a794753c06333c6
Leader Inc 13 Dec 2020, 21:36
​​🏭 Менеджмент в литературе: об управлении на Урале

Когда заходит разговор об управленческих подходах, популярных 200-300 лет назад, то обязательно скажут о диктаторах, полном доминирование босса и прочих авторитарных методах. Возникает впечатление, что, кроме подавления и без того не слишком инициативных сотрудников, в арсенале менеджера той эпохи других инструментов и не было.

В связи с этим любопытно взглянуть на пару цитат из книги 1735 года топ-менеджера Георга Вильгельма де Геннина «Описание уральских и сибирских заводов»:

«Управителю надлежит быть доброму, радетельному и трудолюбивому, трезву, и который бы к своей безумной корысти не прилежал, и тщание б имел, и к делам был понятен, и содержал бы над мастерами добрую команду, чтобы оные в указанные часы всяк были при своем деле».

«Когда начальство вместо настоящих дел занимается одними рапортами о получении и исполнении указов, ответами и объяснениями — сие правление по существу и течению дел доказывает происходящий от него вред... Все остается в одних бумагах».

«Надлежит смотреть, дабы по должности всяк свое дело исправлял, как надлежит, радетельно, а не леностно. А понеже в инструкциях о должностях для краткости объявлено только о самых главнейших делах, как поступать и от чего предостерегаться, то кто сверх сих инструкций усмотрит к пользе заводского интереса, то в том ему... за благо принято будет».

Так-то. Вообще, всегда забавно смотреть, как идеи, которым несколько столетий, называют новыми словами и выдают за свежие. )
Читать полностью
Leader Inc 12 Dec 2020, 23:13
​​🏗 Джоб крафтинг

Двадцать лет назад Джейн Даттон с коллегами из Мичиганского университета изучала феномен под названием «обесцененная работа». Ее интересовало, как люди относятся к непрестижной работе, которой вынуждены заниматься. Объектами исследования Джейн выбрала уборщиков в больнице.

Результаты удивили. На интервью выяснилось, что значительное их число считало себя не столько членами команды уборщиков, сколько частью профессионального персонала, членами врачебной команды.

Такой взгляд на свою работу сильно изменил жизнь этих людей.
Они "всегда хотели лично знать пациентов и их семьи, чтобы предложить им поддержку малыми, но важными способами – коробка салфеток там, стакан воды здесь или ободряющее слово. Один такой работник передвигал картины на стенах комнат коматозных пациентов в надежде, что изменение простирающегося перед ними вида может произвести положительный эффект".

Люди добавляли в свою работу смысл, которого сторонний наблюдатель в нее не закладывал.

Так и появился термин job crafting, “создание профессии”. Так называют людей, которые не просто выполняют то, за что им платят и что прописано в их должностной инструкции, но и постоянно стараются добавить что-то новое в свою работу. Они расширяют ее границы, чтобы делать что-то значимое не только для себя, но и для других.

Желание делать что-то для других – ключевая характеристика джоб крафтера.

Так и создаются новые профессии, и так люди становятся немного счастливее. А для многих из нас есть повод задуматься.
Читать полностью
Leader Inc 12 Dec 2020, 23:10
​​👥👥 О принятии решений в проектах и групповом мышлении Джениса

Иногда менеджер должен принять важное решение, но по каким-то причинам не может, не решается. В такие моменты ему хочется собрать команду и принять это решение всем вместе, сделать этот процесс коллективным.

Хочу предостеречь от злоупотребения этим способом принятия решений. Особенно если речь идет о серьезных проектных рисках.

В психологии есть такой термин: "групповое мышление Джениса". До 70-х годов прошлого века эксперты в области управления полагали, что группы склонны принимать более консервативные решения, чем их члены по отдельности.
Считалось, что группа принимает решение, основанное на усредненнном мнении ее членов. И любые "экстремистские" взгляды сглаживаются.

Однако исследования Ирвинга Джениса доказали обратное — группы склонны принимать куда более смелые решения, чем отдельные люди.

Было доказано, что групповое обсуждение усиливает любую имеющуюся предвзятость группы. При групповом мышлении возникает опасная иллюзия консенсуса, и качество принятого решения может быть очень низким. А его последствия — катастрофическими для проекта.

Причины развития группового мышления в команде:
=> Яркий лидер. Это проявляется в проектах, где менеджер не просто грамотный управленец, но и харизматичный "вождь". Команда объединяется вокруг него, порождается групповое мышление.
=> Привлекательность членства в группе. Вспомните рассказы о невероятно сплоченных командах, которые подчеркивали свою обособленность в компании. У Демарко есть история о тестировщиках, носивших одинаковые черные майки и считавших себя элитой. Производительность такой команды очень высока, но плата за это — групповое мышление.
=> Отсутствие критики со стороны. Считается, что изоляция — разумный способ оградить проект от бюрократических препятствий. И это так, но параллельно мы создаем условия для появления группового мышления.
=> Однородность группы: одинаковая мотивированность, схожие ценности. Когда в однородной среде нужно принять сложное решение, то из-за стресса появляется уверенность, что есть только один вариант, без альтернатив. Вот вам негативные последствия сплоченного коллектива — он не может мыслить критически.

Если бы речь шла только о создании коммерческих продуктов, это было бы еще полбеды. Но последствия группового мышления гораздо серьезнее. Утверждается, что к ним относятся катастрофа "Челленджера", неудачное вторжение в Ирак (исследование импортное, поэтому и примеры тоже).

Очевидно, что лекарство от группового мышления — создание разнородной по составу команды, поддержка в ней разумного уровня инакомыслия. И столь же разумная степень открытости команды для взгляда и критики со стороны.

Любопытно, что отчасти это решено в матричной оргструктуре, где крайне сложно создать что-то, напоминающее команду. )

Еще раз: однородные команды рискуют попасть в ловушку группового мышления и принимать неверные, слишком радикальные решения. Работа менеджера — следить, чтобы этого не случилось.
Читать полностью
Leader Inc 12 Dec 2020, 22:57
​​🍏 Менеджмент в литературе: о неочевидном, но верном решении

"Кто в Багдаде не знает великого Джиаффара, солнца вселенной?

Однажды, много лет тому назад, — он был еще юношей, — прогуливался Джиаффар в окрестностях Багдада.
Вдруг до слуха его долетел хриплый крик: кто-то отчаянно взывал о помощи. Джиаффар отличался между своими сверстниками благоразумием и обдуманностью; но сердце у него было жалостливое — и он надеялся на свою силу.
Он побежал на крик и увидел дряхлого старика, притиснутого к городской стене двумя разбойниками, которые его грабили. Джиаффар выхватил свою саблю и напал на злодеев: одного убил, другого прогнал.
Освобожденный старец пал к ногам своего избавителя и, облобызав край его одежды, воскликнул:
— Храбрый юноша, твое великодушие не останется без награды. На вид я — убогий нищий; но только на вид. Я человек не простой. Приходи завтра ранним утром на главный базар; я буду ждать тебя у фонтана — и ты убедишься в справедливости моих слов.
Джиаффар подумал: «На вид человек этот нищий, точно; однако — всяко бывает. Отчего не попытаться?» — и отвечал:
— Хорошо, отец мой; приду.
Старик взглянул ему в глаза — и удалился.

На другое утро, чуть забрезжил свет, Джиаффар отправился на базар. Старик уже ожидал его, облокотясь на мраморную чашу фонтана. Молча взял он Джиаффара за руку и привел его в небольшой сад, со всех сторон окруженный высокими стенами. По самой середине этого сада, на зеленой лужайке, росло дерево необычайного вида. Оно походило на кипарис; только листва на нем была лазоревого цвета. Три плода — три яблока — висело на тонких, кверху загнутых ветках; одно средней величины, продолговатое, молочно-белое; другое большое, круглое, ярко-красное; третье маленькое, сморщенное, желтоватое.
Всё дерево слабо шумело, хоть и не было ветра. Оно звенело тонко и жалобно, словно стеклянное; казалось, оно чувствовало приближение Джиаффара.

— Юноша! — промолвил старец. — Сорви любой из этих плодов и знай: сорвешь и съешь белый — будешь умнее всех людей; сорвешь и съешь красный — будешь богат, как еврей Ротшильд; сорвешь и съешь желтый — будешь нравиться старым женщинам. Решайся!.. и не мешкай. Через час и плоды завянут, и само дерево уйдет в немую глубь земли!

Джиаффар понурил голову — и задумался.

— Как тут поступить? — произнес он вполголоса, как бы рассуждая сам с собою. — Сделаешься слишком умным — пожалуй, жить не захочется; сделаешься богаче всех людей — будут все тебе завидовать; лучше же я сорву и съем третье, сморщенное яблоко!
Он так и поступил; а старец засмеялся беззубым смехом и промолвил:
— О мудрейший юноша! Ты избрал благую часть! На что тебе белое яблоко? Ты и так умнее Соломона. Красное яблоко также тебе не нужно… И без него ты будешь богат. Только богатству твоему никто завидовать не станет.

— Поведай мне, старец, — промолвил, встрепенувшись, Джиаффар, — где живет почтенная мать нашего богоспасаемого халифа?

Старик поклонился до земли — и указал юноше дорогу.

Кто в Багдаде не знает солнца вселенной, великого, знаменитого Джиаффара?"

И.С.Тургенев "Восточная легенда"

А мораль такова: принимая управленческое решение, надо оценивать риски и возможности для всех вариантов. Даже странных и, на первый взгляд, нелепых. )
Читать полностью