Nurken Rzaliyev

О продуктовых предпочтениях.

Все вы знаете, что в первые недели карантина был серьезный ажиотаж вокруг продовольственных товаров:) По словам друзей из Magnum с полок сносили в первую очередь муку, сахар, рис, гречку. Стали продаваться даже обычно неходовые позиции, вроде фортифицированной муки😀 Но самое интересное в другом. Больше всего Magnum продал макарон. Только в один из дней общий объем продаж макарон составил 88 тонн. CEO компании, Азамат, в шутку назвал текущую ситуацию в Казахстане «макароновирусом») Если провести аналогии по лидерам продаж в соседних странах, то в России абсолютным чемпионом продаж стала гречка. А в Узбекистане, по словам одного из крупнейших супермаркетов, на первое место вышел, внимание, не рис, а картошка. Вот такие вот национальные предпочтения;)

Продуктовые команды Рахмет мы сохранили почти в 100% составе, а это 52 человека. С учетом новых возможностей, которые на нас свалились вместе с кризисом, здесь работы серьезно прибавилось. Наш традиционный отдел продаж, в котором много офлайновых встреч, мотаний по пробкам и бумажной волокиты, неожиданно быстро освоил удаленную работу. Стал эффективнее. До карантина мы бы точно не решились на такой эксперимент.

Первые недели после всех изменений очень много общался с командами, отвечал на вопросы, пытался понять настрой. Когда у тебя больше 100 человек, не удается поговорить с каждым. Тем более вживую. Поэтому собирались группами через discord или zoom и традиционно говорили по душам.

С каждой такой встречей я вдохновлялся. Знаете, кризисы раскрывают и сплачивают людей. И я снова убедился, какие обалденные люди меня окружают. Команда меня поняла, поддержала и выразила готовность сражаться. Некоторые вообще сказали, что будут работать бесплатно, если потребуется.

Безусловно, работая из дома, мы перестаем тратить на дорогу, развлечения и еду в ресторанах. В купе с отсрочкой по кредитам и скидкам по аренде жилья - это позволяет обходиться гораздо меньшими средствами. Но люди согласились на временное понижение в ЗП не только поэтому.

В моей команде очень много звезд, которые могут найти работу в любом месте буквально по щелчку. Им прилетают офферы каждый день. Но они остались с нами. Потому что любят и верят в проект. Это многого стоит и я им чертовски благодарен. В конце концов, это и тест на их лояльность к нам. Как говорится "и в горе, и в радости".

Во многих компаниях нанимают очень пафосно и много обещают, но расставанию практически не уделяют внимание. А это чертовски важно. Особенно сейчас, как никогда, важно быть внимательными и оставаться людьми.

Для всех, с кем мы попрощались были подготовлены памятки по получению социальных выплат и отсрочке кредитов, за ними сохранили опционы, если они решат вернуться в ближайшие 1,5 года, и выплатили компенсации.

Важно помнить, что миру не придет конец и любой кризис когда то закончится. Как и всегда, мы выйдем из него сильнее, чем были. Оглядываясь, назад я хочу быть спокойным, что принимал решения в соответствии со своими ценностями и ни о чем не жалею.

Надеюсь, уже скоро мы напишем письма тем, кто ушел, и попросим вернуться, как уже было в далеком 2013. Я и каждый в моей команде будут трудиться, чтобы приблизить этот день.

О людях.

Всем компаниям, чтобы выжить в новых реалиях, пришлось принимать непростые решения о сокращениях или полной остановке бизнеса. За 9 лет работы мы уже несколько раз проходили через подобное. Правда раньше мы попадали в кризис не по вине "лебедей", а скорее из-за собственной глупости, да и слов таких умных мы тогда не знали;) Поэтому хочу поделиться, как мы, в ChocoFamily, действуем в условиях кризиса.


В Choco команда - это всё. Это и есть компания. На первом месте не клиенты, не партнеры и не акционеры, а команда. Как можно ставить людей во главу угла и при этом принимать решения о сокращениях?

Это выбор из двух плохих сценариев. Чтобы выжить, тебе нужно отрезать руку или ногу и времени на раздумья нет. Важно действовать быстро и решительно.

Впервые у нас пострадали все бизнес вертикали одновременно. Я всегда считал, что у нас диверсифицированный бизнес. Как оказалось, недостаточно) Первые сигналы заметили еще в феврале - в Travel у нас стала проседать международка, с вводом первых ограничений партнеры на Life стали отменять мероприятия и останавливать акции, с ужесточением карантина стали падать транзакции в Рахмете на фоне снижения продаж в cфере общественного питания. В целях безопасности с 13 марта часть команд уже была переведена на дистанционную работу. С 16 марта перешли практически все. События развивались стремительно и буквально за несколько дней продажи проектов сократились до исторического минимума. Chocotravel - Aviata - 90%, Chocolife - 95%, Рахмет - 85%, Chocofood, конечно, вырос, но в марте рост был незначительный (+-15%). В апреле ждем рекорд.

Провели несколько экстренных встреч с директорами, заложили пессимистичные сценарии развития событий во все финансовые модели на текущий год. Как говорится, "лучше быть пессимистом и ошибиться, чем быть оптимистом и ошибиться". Пиковое падение заложили на апрель и постепенное восстановление с мая с расчетом, что, при плохом сценарии, в июне выйдем только на 1/3 от объема продаж февраля. Установили бюджеты на каждый проект и стали резать косты, чтобы выйти в плюс даже при таком прогнозе.

У нас две ключевые статьи расходов (ФОТ и маркетинг). Маркетинг сократили со 150 млн в месяц до 20 млн. При этом исключили весь инвестиционный маркетинг, оставив только те кампании, которые окупаются в моменте.

В среднем мы тратили 215М на ФОТ в месяц всей группой. Сократили эту цифру до 81 млн. Не помню уже кто сказал, но сокращения похожи на химиотерапию: для того, чтобы остаться в живых, ты должен практически себя убить. Если всего в команде было 850 человек, то эта цифра сократилась до 680. Как нам удалось сохранить большую часть команды при сокращении ФОТ почти на 63%?

Мы сформулировали единый подход к ЗП в новых реалиях, при котором установили неснижаемый остаток в 100 000 тенге для тех, у кого, в принципе, невысокие зарплаты.

Всё, что выше, дисконтили по единой формуле. Решения по командам и людям принимали совместно с ТОП менеджментом проекта. Вариантов уложиться в бюджет было 2: первый - это сократить часть команды (увольнение, либо отпуск бс), второй - это пропорционально распределить бюджет на всю команду. Да, каждый в отдельности будет получать меньше, но останутся все. Большинство моих топов пошли по второму пути. Я им за это благодарен. По итогам всех изменений в Рахмете продолжает работать 95 человек из 109 (часть в бс, кто то ушел сам, а с частью мы были вынуждены расстаться).

Основные изменения коснулись операционных команд (служба заботы о клиентах, контенты, контроль качества), поскольку сейчас там почти не осталось привычной работы. Но, несмотря на это, мы постарались сохранить большую часть команды и переориентировали их на продуктовые задачи. Туда, где не хватает рук. Границы отделов, позиций сейчас стерлись и каждый пытается быть максимально полезным проекту. Все осознают, что только от нашей работы будет зависеть, как быстро мы выберемся.

Последние 4 недели выдались просто сумасшедшими. Стали работать в 2-3 раза больше. Все дни просто слились в один сплошной рабочий день, поэтому не было времени писать. Но есть много всего, о чем хочу вам рассказать. Здесь буду публиковать все посты раньше чем в facebook или instagram. Пока ловите длинный пост на ночь;)

Всё новое - хорошо забытое старое🙏

Об адаптации и апгрейде себя.

Сегодня в Рахмет провели первую дистанционную недельную планерку с командой через discord. Полет нормальный. Создали отдельные комнаты для встреч. В продуктовых командах запускаются первые дистанционные спринты. Служба заботы уже на удаленке. Сейлза учатся проводить переговоры дистанционно. Перерабатывают скрипты.

Сделали прогнозы по всем категориям в Рахмете. Что просядет, а что, наоборот, вырастет. Оптимизируем каналы в маркетинге. Оставляем только самые необходимые и эффективные. Готовимся к разным сценариям.

В целом понимаю, что текущая ситуация - это отличный стимул. Стать лучше, эффективнее. Научиться работать иначе. Говорят, привычки вырабатываются 21 день. У нас же есть целый месяц карантина и режима ЧС, чтобы привыкнуть к эффективности и выйти более сильными.

Всем добра♥️

Переслали коллеги. Это мастрид. Основательная статья о коронавирусе и о том, как он повлияет на вас и ваш регион. Перешлите своим CEO🙏

«Когда вы закончите читать статью, вы придёте к следующим выводам:

• Коронавирус приближается к вам.
• Он приближается с экспоненциальной скоростью: сперва постепенно, а потом внезапно.
• Это вопрос нескольких дней. Может быть, неделя или две.
• Когда это случится, ваша система здравоохранения будет перегружена.
• Ваши сограждане будут лечиться в коридорах.
• Изможденные медицинские работники сломаются. Некоторые погибнут.
• Им придётся решать, кто из пациентов получит лечение, а кто умрет.
• Единственный способ предотвратить это — социальная изоляция уже сегодня. Не завтра. Сегодня.
• Это значит держать как можно больше людей дома, начиная с сегодняшнего дня.

Пару слов о конкуренции с Wolt, Glovo и Яндекс едой.

Меня часто спрашивают об этом, поэтому хочу поделиться своим отношением и мыслями на эту тему. Общий объем мирового рынка доставки еды - 107,4 млрд $. В Казахстане рынок доставки еды пока еще очень маленький (всего 63,3 млн $), но у него огромный потенциал.

Давайте разберемся. Еще год назад количество людей, заказавших еду хотя бы 1 раз, в нашей стране было всего 3% к населению. В мире в среднем - 16%. По нашим прогнозам рынок КЗ должен был вырасти на 20-30% в 2019. Но рост превзошел все наши ожидания и количество клиентов в Казахстане выросло до 6%. Почему?

Летом 2019 ситуация поменялась и одновременно на рынок вышло несколько сильных игроков. А значит и вырос общий объем денег(маркетинг, операции и так далее), который инвестируется в его развитие.

После объединения с Foodpanda, наш Chocofood был почти единственным игроком на рынке агрегаторов. А одному очень непросто драйвить рынок. Да и мотивация не та;) С выходом же новых сервисов рынок оживился и стал расти кратно быстрее.

В итоге выросли все. У Chocofood в 2019 был рекордный рост в абсолютных цифрах (как в заказах, так и в частоте). Поэтому мы почти не отъедаем долю друг у друга, а скорее бьемся за будущих клиентов, которые еще вне рынка. Так называемые "near customers".

Традиционный маркетинг их часто игнорирует. Поскольку маркетологи обычно пытаются уделять максимум внимания клиентам, которые уже покупают, и их проблемам. В этом кроется большая опасность и фантастическая возможность.

Приведу пример. Taobao, в начале 2000х одержали победу над Ebay, занимавший когда то 85% китайского рынка. У аукциона все было хорошо. Ретеншн клиентов и рост был стабильным. Но в этом была их проблема. Поскольку Таобао в этот момент агрессивно забирал сегмент "near customers", а любой рост относителен.

Кроме того, Taobao делал контринтуитивные вещи, много внимания уделяя анализу переписок покупателей и продавцов на сайте, которые в итоге не состоялись. На основе этих данных был придуман Alipay, пересмотрен интерфейс платформы и введены раздельные рейтинг для продавцов и покупателей.

Еще один пример с холодильниками для вин. Один был изготовлен французской компанией и был совершенен во всех смыслах. Он доминировал на рынке и ценители вина его просто боготворили. Второй же был придуман китайцами, он был гораздо дешевле и порой трясся так, что спустя какое то время ваше десятилетнее бордо могло превратиться в уксус;) В итоге этот холодильник имел сумасшедший успех, обойдя по продажам французов, но в другом сегменте. Это были люди, которым нужен недорогой холодильник и дребезжание их не смущает. Потому что, купив вино в четверг, они выпивают его уже к субботе.

Кстати, Трамп тоже сделал акцент на избирателей, которые обычно не голосуют (так называемые "реднеки"), что в итоге и привело его к президентству.

Поэтому основная битва в доставке еды еще впереди. За тех клиентов, которые еще ни разу ничего не заказывали. Тот, кто первым завоюет их сердца и получит все лавры.

Зная, какие ребята работают над Chocofood, я не сомневаюсь в успехе нашей команды. Если что, Рахмет поддержит:)

Коллег по рынку мы уважаем и со многими хорошо общаемся, делимся информацией по рынку. Ну и конечно учимся друг у друга и понимаем, что на этом рынке может вполне поместиться несколько крупных игроков.

Для меня картинка стала яснее, когда я узнал, что Amazon Studios выкупила права на создание сериала по мотивам «Властелина Колец» Толкиена за 1 млрд $. Но они взяли не только ценой, а мощью своей экосистемы. Потому что в придачу к сериалу они продадут вам тонны книг и мерча, связанного с героями. И да, это увеличит количество Prime подписок. Недавно они выкупили права, на трансляции игр. И будут продавать вам форму и билеты на игры в придачу.

А еще говорят, что есть корреляция между выигранными золотыми глобусами и ростом продаж обуви на Amazon;) Потому что они изучают, что ты смотришь и знают что тебе продать. Фильмы в этом контексте классический razor, а зарабатывают они на всем остальном.

Продолжение следует… #amazon

Amazon, видеостриминг и собственная студия.

Part 3.

Ок, с маркетплейсом и AWS более и менее разобрались. Поговорим о видеостриминге. В сентябре 2006 компания запустила сервис Amazon Unbox, впоследствии переименованный в Amazon Video.

Напомню, Amazon - ритейлер. Зачем ему вдруг конкурировать с Netflix? В поисках достойного соперника?;) Или для увеличения подписчиков Prime?

В том числе, но не все так просто. Давайте попытаемся вспомнить как люди покупали фильмы в далеком 1995. Заказывали DVD, конечно. Ну это в Америке, а на просторах Казахстана в те годы мало кто еще пользовался DVD, популярны были видеокассеты (VHS) и множество лавок по их прокату служили тому доказательством;)

Поскольку Amazon родом из США, то вернемся к истории с DVD. Они их продавали наряду с другими товарами. С развитием интернета привычки людей в потреблении видеоконтента стали меняться. Netflix начал набирать обороты. В Amazon решили не оставать и пойти за своими потребителями. По сути, компания эволюционировала вместе с привычками своих клиентов. Тем более, что для старта есть все ресурсы – клиентская и техническая база. Ведь Netflix является крупнейшим клиентом AWS и, не считая небольших экспериментов с Google, 100% данных хранит у них.

Но самое интересное не в этом. В 2011 они запустили Amazon Studio и вышли на поляну Голливуда. В партнерстве с Warner Brothers, но тем не менее. Зачем? Фильмы стоят чертовски дорого. Гарантий, что фильм взлетит немного. Зачем? Безос сошел с ума?

Напомню, что стратегия - это про фокус. А это абсолютно не выглядит как фокус. В чем же дело? Походу Джефф пропустил этот урок в бизнес школе;) Он самый богатый человек на планете и может себе позволить, скажете вы. Но значит ли это, что раз у тебя много денег, то нужно заниматься всем на свете?

Предположим, ради данных о поведении клиентов. Но зачем самим делать фильмы? Ведь можно же продавать фильмы других студий. Кто лучше сделает фильмы Amazon или Disney?

Возможно для более высокой маржи. А как быть с рисками? Ведь 100 миллионов на фильм – это не игрушки и можно прогореть.

Может быть у Безоса есть дерзкое видение, скажете вы. Не знаю. Но есть одно интересное определение видения. Всё, что мы не можем объяснить, мы называем видением;)

Давайте уже разберемся. Netflix - построили гибридную модель на основе чужого и собственного контента. Дебютом стал сериал «House of Cards». Какую проблему они пытались решить? Проблему удержания клиентов (retention). Методом проб и ошибок, они пришли к выводу, что уникальный контент критичен для их бизнес модели. Какая же параллель с Amazon?

У них есть подписка Prime, которая запустилась еще в 2005. Она стоила 79$ в год на старте и основной ценностью была бесплатная доставка. Что происходило с клиентами? Каждый раз перед продлением подписки, мы пытаемся посчитать сколько заказов сделаем в этом году, чтобы понять – окупит ли себя подписка. Безос не хочет, чтобы мы делали эту математику.

Поэтому дает подписчикам все больше поводов остаться. С ростом ценности подписки можно увеличивать и ее стоимость. Так, например, она выросла до 99$, а позже до 129$ в год. При этом количество подписчиков не то что не снижалось, а росло сумасшедшими темпами. Сколько продуктов вы знаете, в которых была бы аналогичная динамика при постоянном повышении цены?

Говорят, что количество подписчиков Prime сейчас превышает 150 млн человек. Давайте возьмем 100$ для удобства расчетов. Выходит, что Amazon получает 15 млрд $ с подписчиков еще до того, как они что то купят.

Кстати, подписчики сервиса покупают в среднем в 2-3 раза больше, чем остальные. Наверное потому, что клиенты перестают сравнивать цены. Ведь подписка уже оплачена и надо выжимать из нее по максимуму.

Amazon не всегда самый дешевый. Более того, только в 50% случаях дешевле согласно рэндомному анализу.
Итак, мы убедились в важности Prime – для Amazon. Они пытаются дополнять его сервисами, чтобы удержать и увеличить количество подписок, но не только.

О культуре.

Когда то лошади были ключевым средством передвижения. Всё сводилось к науке о разведении лошадей, особенностях пород и кормлении. Но с изобретением двигателя внутреннего сгорания все поменялось. Хотя поговаривают, что формы и размеры космических ракет, запускаемых NASA, до сих пор зависят от ширины американских дорог, которые, свою очередь, были сформированы под влиянием размера двух лошадиных задниц, помещающихся в одну упряжку;) Подробнее об этой истории можете почитать в сети.

Прошлое безусловно влияет на будущее. Но будущее чаще преподносит нам сюрпризы и меняет правила игры. Уже нельзя обойтись подробными инструкциями на все случаи жизни. Они написаны для глупых. А большинство по настоящему талантливых людей, не хотят, чтобы ими управляли, как био роботами. Они хотят свободы в выборе решений. В новом мире на первое место выходит гибкость. На смену инструкциям приходят принципы и ценности. Но и они не должны быть выбиты в камне. А скорее быть живыми и меняться, если того требует время. Культура компании, ее ДНК, должна быть гибкой, иначе вам не выжить.

Раньше людей ценили за их навыки решения текущих задач. Но задайте себе честный вопрос. Сможет ли Ваша команда также успешно справляться с вызовами, которые возникнут перед вами через 5 или 10 лет?

О стратегия Amazon – part 2.

Пару слов об Amazon Web Services. Это компания, которая предоставляет доступ к инфраструктуре (виртуальные серверы, хранилища и так далее) на коммерческой основе. Amazon стали одними из первопроходцев в этом направлении и сегодня конкурируют с Google, Microsoft, Alibaba и другими.

Кстати, Chocotravel мы когда то запускали на AWS;)

Стоп. Но ты же - ритейлер. Зачем тебе запускать AWS? Сейчас безусловно все считают эту идею обалденной. Оглядываясь назад, легко быть провидцем. Тем более, что AWS является одним из самых прибыльных активов Amazon. Но лет 10 – 15 назад мало кто предрекал им большой успех. Аналитики с Wall street в один голос утверждали, что Безос сошел с ума. Так в чем же дело?

Безос выходит умный, а на Wall street одни идиоты работают?

Откуда все таки пришла идея. Неужели Безос проснулся однажды утром и сказал: «а давайте делать AWS?» .

В интернете много разных версий о возникновении AWS. Одна из самых популярных была связана с всплеском продаж, который приходился на Рождество. Чтобы выдержать высокую нагрузку компании пришлось инвестировать огромные средства в серверные мощности, которые позже простаивали. Нужно было с этим что то делать. Концепция была в том, чтобы открыть доступ к своим серверам для всех у кого были аналогичные проблемы и начать, для начала, окупать свои расходы;)

Это близко к правде. Но не все так просто. В попытках справляться с собственным супер ростом Amazon действительно построила серьезную инфраструктуру. Поскольку запускались новые направления, то все подразделениям, как новым, так и старым требовались инструменты для запуска своих сервисов. На старте каждый делал что то свое. И в какой то момент архитектура начала превращаться в непроходимые джунгли. Разработчики поймут:) У нас почти в каждом проекте такое наблюдалось. И Chocolife, и Chocofood и даже Travel приходилось впоследствии частично переписывать. В Рахмете все старались делать изначально правильно, на независимых микросервисах с четкой документацией. Но и это когда то может устареть)

По сути, AWS родился без всяких фан фар еще в далеких 2000х из внутренних потребностей. На старте - это был просто внутренний набор тулов (API’s). Сейчас в Choco тоже есть команда, которая разрабатывает сервисы сразу для всех проектов Family, чтобы не делать каждому одно и тоже. Такие, как сервисы авторизации, единого хранилища данных и CRM.

Но настоящим толчком для развития AWS стал запуск маркетплейса. Большинство игроков, даже крупных, тогда не понимали, как вести бизнес в интернете. У них было большое желание, но не было ни знаний, ни собственной инфраструктуры. Игроки вроде Target и Mark & Spencer хотели запустить собственные сайты на движке Amazon.

Им нужно было готовое решение в формате Plug and Play (буквально вставить штекер в розетку и запуститься). Так появился merchant/com, который и стал прародителем AWS.

Выходит, что из классического интернет ритейла компания пошла в маркетплейс, который позже эволюционно развился в AWS. Идея родилась из спроса, как внутреннего, так и внешнего и это не было просто еще одним капризом Джеффа.

Ретроспективно все выглядит очень легко и понятно. Но как выразился Энди Джесси, CEO AWS, они сами и представить не могли, что проект вырастет так быстро и станет таким большим.

Финансовым рынкам потребовались десятки лет, чтобы понять этот шаг, сделанный еще в начале 2000. Безос часто говорит, что мы полностью «ок» с тем, если нас не понимают на рынке. Привыкли;)

#Amazon2

В ближайшую среду 4 марта в 8 утра проведу давно обещанный бизнес завтрак по мотивам Гарвардского курса.
Место: офис ChocoFamily.

Тема: "Масштабирование для аутсайдеров" ;)

Поговорим о конкуренции платформ. Часто кажется, что лидирующие компании практически невозможно сдвинуть. Тем не менее, маленький Таобао когда то смог вытеснить всемогущий Ebay c китайского рынка. Как им это удалось? И можем ли мы извлечь из этой истории способы конкуренции с более сильными соперниками?

Все обсуждения и материалы для подготовки будут доступны в этой группе:https://t.me/joinchat/D9JC6A2z7EoRq1tbmZYPog

Amazon – это хаос или нет?

Part 1.

Amazon делает кучу всего и на первый взгляд, это похоже на хаос. Но если присмотреться, то в каждом их шаге можно увидеть очень стройную логику. Все началось в далеком 1995 с продажи книг. Идея была предельна простая – дать клиентам низкие цены, обширный ассортимент и надежность, построив виртуальный магазин с низкими фиксированными расходами. Сегодня Amazon вышел далеко за пределы книг, выпускает собственные гаджеты, снимает фильмы и недавно приобрел Whole foods. Как все это объяснить? Давайте попробуем разобраться.

Компания начала свой путь, как классический онлайн ритейлер, постепенно расширяя ассортимент категорий и выстраивая собственную инфраструктуру. Начав с книг, вскоре занялись музыкой, фильмами и электроникой.

В ноябре 2000 запустили маркетплейс, чтобы позволить сторонним поставщикам продавать свои товары на платформе Amazon. Зачем? Часто, создавая что то для себя, ты узнаешь, что аналогичная проблема есть у многих и даешь доступ к своим решениям для всех остальных. Так, кстати, появился Slack. Маркетплейс вырос органично из классического ритейла, как платформа, которая позволяет соединять поставщиков товаров и покупателей. Amazon же зарабатывает на каждой транзакции от 6% до 15%. Для Безоса - это возможность расширить ассортимент, позволив партнерам использовать инфраструктуру и пользовательскую базу компании. У маркетплейса есть свои недостатки, у тебя меньше контроля над качеством товаров и уровнем сервиса со стороны партнеров. Первую версию Chocomart мы запускали по модели маркетплейса и уже в первые дни столкнулись с массой проблем. Мерчанты очень медленно обрабатывали наши заказы. Поскольку информацию по остаткам мы получали 1 раз в день, часто возникали проблемы с наличием товара. В итоге мы развернули наш проект в сторону классического ритейла, чтобы хоть как то взять ситуацию под контроль. Говорят, что 40% товара, который продается на Alibaba - фейк. Но большинство китайцев готовы мириться с первой версией подделок. Их беспокоит так называемый fake fake - то есть подделки подделок. Вот это реальная проблема;) Теперь Alibaba тоже строит свои склады. У каждой модели есть свои плюсы и минусы, поэтому все больше игроков на этом рынке развиваются в гибридные модели (микс классического ритейла и маркетплейса).

#Amazon_Part1

Давно планировал сделать серию публикаций с разбором стратегии Amazon. Только дошли руки;)

Успех требует сверхупорства.

Помню, как почти 3 года назад пили кофе с Русланом в Costa. Обменивались опытом, фейлами, успехами. Я рассказал, о нашем неудачном запуске продажи туров на Chocotravel. Рус же с горящими глазами делился своими кейсами по проекту 20 tonn. Это был душевный и открытый разговор. Кстати, на той встрече он отправил мне ссылку на различные продуктовые книжки и открыл для меня блог Морейниса задолго до того, как он стал мейнстримом:) За это отдельный Рахмет.

Тогда hr messenger еще не было и в помине. Но Рус невероятно целеустремленный парень, который упорно продолжал экспериментировать. Служба доставки «Тройка». Крутой разворот. Платформа для организации грузоперевозок 20 tonn. Резкий вираж. Боты для взаимодействия с водителями. Хммм. Что то в этом есть...

Сегодня вы прочитаете красивую статью о том, как простые ребята из Казахстана попали в престижный американский акселератор из более чем двух тысяч стартапов со всего мира, получив инвестиции при оценке в 2 mln $. И теперь готовятся к завоеванию рынка США, но не обольщайтесь. История Руса и его команды началась еще задолго до этого. Задолго до сервиса доставки, когда его свела судьба с Чоко. И в ней много бессонных ночей и потерянных нервов. А еще веры и упорства.

Рус, я искренне за вас рад и у вас все по прежнему только начинается. Успехов.