О людях.
Всем компаниям, чтобы выжить в новых реалиях, пришлось принимать непростые решения о сокращениях или полной остановке бизнеса. За 9 лет работы мы уже несколько раз проходили через подобное. Правда раньше мы попадали в кризис не по вине "лебедей", а скорее из-за собственной глупости, да и слов таких умных мы тогда не знали;) Поэтому хочу поделиться, как мы, в ChocoFamily, действуем в условиях кризиса.
В Choco команда - это всё. Это и есть компания. На первом месте не клиенты, не партнеры и не акционеры, а команда. Как можно ставить людей во главу угла и при этом принимать решения о сокращениях?
Это выбор из двух плохих сценариев. Чтобы выжить, тебе нужно отрезать руку или ногу и времени на раздумья нет. Важно действовать быстро и решительно.
Впервые у нас пострадали все бизнес вертикали одновременно. Я всегда считал, что у нас диверсифицированный бизнес. Как оказалось, недостаточно) Первые сигналы заметили еще в феврале - в Travel у нас стала проседать международка, с вводом первых ограничений партнеры на Life стали отменять мероприятия и останавливать акции, с ужесточением карантина стали падать транзакции в Рахмете на фоне снижения продаж в cфере общественного питания. В целях безопасности с 13 марта часть команд уже была переведена на дистанционную работу. С 16 марта перешли практически все. События развивались стремительно и буквально за несколько дней продажи проектов сократились до исторического минимума. Chocotravel - Aviata - 90%, Chocolife - 95%, Рахмет - 85%, Chocofood, конечно, вырос, но в марте рост был незначительный (+-15%). В апреле ждем рекорд.
Провели несколько экстренных встреч с директорами, заложили пессимистичные сценарии развития событий во все финансовые модели на текущий год. Как говорится, "лучше быть пессимистом и ошибиться, чем быть оптимистом и ошибиться". Пиковое падение заложили на апрель и постепенное восстановление с мая с расчетом, что, при плохом сценарии, в июне выйдем только на 1/3 от объема продаж февраля. Установили бюджеты на каждый проект и стали резать косты, чтобы выйти в плюс даже при таком прогнозе.
У нас две ключевые статьи расходов (ФОТ и маркетинг). Маркетинг сократили со 150 млн в месяц до 20 млн. При этом исключили весь инвестиционный маркетинг, оставив только те кампании, которые окупаются в моменте.
В среднем мы тратили 215М на ФОТ в месяц всей группой. Сократили эту цифру до 81 млн. Не помню уже кто сказал, но сокращения похожи на химиотерапию: для того, чтобы остаться в живых, ты должен практически себя убить. Если всего в команде было 850 человек, то эта цифра сократилась до 680. Как нам удалось сохранить большую часть команды при сокращении ФОТ почти на 63%?
Мы сформулировали единый подход к ЗП в новых реалиях, при котором установили неснижаемый остаток в 100 000 тенге для тех, у кого, в принципе, невысокие зарплаты.
Всё, что выше, дисконтили по единой формуле. Решения по командам и людям принимали совместно с ТОП менеджментом проекта. Вариантов уложиться в бюджет было 2: первый - это сократить часть команды (увольнение, либо отпуск бс), второй - это пропорционально распределить бюджет на всю команду. Да, каждый в отдельности будет получать меньше, но останутся все. Большинство моих топов пошли по второму пути. Я им за это благодарен. По итогам всех изменений в Рахмете продолжает работать 95 человек из 109 (часть в бс, кто то ушел сам, а с частью мы были вынуждены расстаться).
Основные изменения коснулись операционных команд (служба заботы о клиентах, контенты, контроль качества), поскольку сейчас там почти не осталось привычной работы. Но, несмотря на это, мы постарались сохранить большую часть команды и переориентировали их на продуктовые задачи. Туда, где не хватает рук. Границы отделов, позиций сейчас стерлись и каждый пытается быть максимально полезным проекту. Все осознают, что только от нашей работы будет зависеть, как быстро мы выберемся.