Управление людьми по науке

Про "нелегитимные" задачи

Мы привыкли бороться с выгоранием, пытаясь снизить общую нагрузку на команду. Если люди жалуются на стресс, то логичным кажется пересмотреть объем задач или нанять новых сотрудников. Но проблема может быть не только в количестве работы, но и в её сути.

В организационной психологии есть концепция illegitimate tasks (нелегитимных задач) [1, 2]. Это не нарушение трудового кодекса и не просто скучная рутина, которую никто не любит. Так называют задачи, которые нарушают базовое представление человека о том, чего от него разумно ожидать в его профессиональной роли.

Авторы концепции, в первую очередь Норберт Семмер, выделяют два типа таких задач:

🔹 Unnecessary tasks (ненужные задачи). Работа, которой в принципе не должно быть, если бы процессы были выстроены нормально. Например, ручной перенос данных между двумя не связанными системами.
🔹 Unreasonable tasks (неразумно назначенные задачи). Работа может быть необходима организации, но поручать её именно этому сотруднику — странно, учитывая его роль, квалификацию или статус [2].

Нелегитимная задача — не синоним бесполезной. В исследовании 545 норвежских врачей 50,2% сообщили, что не менее 11% задач могли бы выполнять сотрудники больницы. Например, перевозка пациента — задача для санитара, но для врача она может выходить за границы роли [5].

Почему бизнесу вообще нужно об этом думать? Рабочая задача может нести в себе не только нагрузку, но и социальный смысл. Если компания системно поручает эксперту работу, не соответствующую его профессиональной роли, это может считываться как сигнал о том, что его время и квалификацию здесь не особенно ценят. По модели Семмера, такие задачи могут задевать профессиональную идентичность и самооценку [2].

Масштаб проблемы хорошо показывают дневниковые исследования. В двух выборках дни, когда сотрудникам приходилось выполнять больше нелегитимных задач, были связаны с более низкой ситуативной самооценкой. В одной из выборок — ещё и с большим гневом, депрессивным настроением и меньшей удовлетворенностью работой [4]. То есть связь была заметна уже на уровне конкретного рабочего дня.

Есть данные и о поведении. В исследовании Семмера нелегитимные задачи были связаны с counterproductive work behavior (контрпродуктивным рабочим поведением) [1]. Это не значит, что сотрудник в ответ обязательно начинает саботировать процессы, затягивать сроки или делать минимум для галочки. Но связь между нарушением ролевых ожиданий и проблемным рабочим поведением действительно находили.

Концепция нелегитимных задач предлагает внимательнее смотреть на логику распределения работы: насколько задачи соответствуют профессиональным ролям, понятна ли причина их назначения и не создают ли криво настроенные процессы лишнее сопротивление там, где его можно было избежать.

Часто сталкиваетесь с тем, что рядовые задачи вызывают у сотрудников непропорционально сильное сопротивление? Возможно, это повод задуматься об их "легитимности".

Когда любимая работа становится бесплатной

В прошлый раз мы разбирали исследование Kim и коллег о том, что одно и то же несправедливое требование кажется более допустимым, если сотрудника считают увлечённым своей работой [1]. Участники исследования предполагали, что для увлеченного сотрудника сама работа уже является частью вознаграждения, поэтому дополнительная нагрузка или работа без оплаты выглядели чуть менее несправедливо.

Давайте посмотрим, подтверждается ли это кейсами из реальной жизни.

🔹Миланская индустрия моды. Arvidsson, Malossi и Naro изучали условия труда людей, для которых работа в модной сфере была важной частью профессиональной идентичности [2]. Работники с полной занятостью сообщали в среднем о 48 часах работы в неделю, а в периоды высокой нагрузки — о 60-70 часах. Медианный доход составлял около €1150 в месяц, среди работников младше 30 лет — менее €1000 (исследование 2010 года). Постоянный контракт имели только около 9% участников выборки [2]. При этом 75% говорили, что довольны своей работой. То есть людей удерживали не только деньги и условия. Работа давала доступ к престижной профессиональной среде, творчеству, интересным проектам и определённой идентичности. Авторы описывают такую конструкцию как passionate work: символическая ценность профессии помогает сделать материально невыгодные условия субъективно более приемлемыми [2].

🔹Креативные фрилансеры. Mackenzie и McKinlay опросили 224 работников британских творческих индустрий. В среднем участники сообщали о 13 неоплачиваемых часах работы в неделю. В музыке, исполнительских и визуальных искусствах показатель доходил до 17 часов, в дизайне — до 16 [3]. Причём исследователи спрашивали не только о количестве бесплатной работы, но и о том, почему люди на неё соглашались. Среди объяснений особенно заметными были страсть к профессии и удовольствие от самой работы [3]. Конечно, дело не только в любви к своему занятию. Бесплатная работа могла быть инвестицией в портфолио, контакты или надежду получить следующий проект. Но кейс показателен: работа одновременно приносит удовольствие и создаёт ситуацию, в которой значительный объём неоплачиваемого труда становится нормальной частью профессиональной жизни.

🔹Разработка видеоигр. Dorigatti и коллеги провели 73 интервью с работниками, работодателями и отраслевыми организациями в Дании, Италии и Нидерландах [4]. Для многих разработчиков возможность делать игры сама по себе была важным мотивом выбора профессии — настолько, что худшие условия воспринимались как своеобразная цена входа в индустрию. Один датский работодатель привёл характерный пример: специалист, который мог получать 38 000 крон в другой компании, соглашался примерно на 33 000, чтобы работать именно в игровой индустрии [4]. Этот пример хорошо показывает принцип: когда работа обладает высокой внутренней ценностью, часть разницы в оплате человек может быть готов компенсировать тем, что ему нравится само содержание работы.

У плохих условий есть множество других причин: конкуренция за привлекательные профессии, нестабильная занятость, слабая переговорная позиция, особенности отраслевых рынков труда. Но то, что сотрудник получает от работы удовольствие, может незаметно начать восприниматься как часть его компенсации.

Увлечённость сотрудника не должна становиться скидкой на его труд. Можно любить работу и рассчитывать на нормальную оплату. Можно считать профессию призванием и не соглашаться на систематические переработки. А готовность иногда сделать больше не означает готовности постоянно делать больше бесплатно.

А как в вашей сфере относятся к увлечённости работой?

👍 если это просто плюс, на условия не влияет
🔥 если от увлечённых часто ждут большего
💔 если увлечённостью иногда оправдывают меньшую оплату

Любовь к работе как повод требовать больше

Любовь к работе обычно считают преимуществом. Но если человек увлечён тем, что делает, не становится ли проще попросить его задержаться, поработать в выходной или взять дополнительную задачу без оплаты?

Jae Yun Kim и коллеги назвали этот механизм legitimization of passion exploitation — легитимизацией эксплуатации через увлечённость работой. В восьми исследованиях на американских выборках авторы проверяли, как увлечённость работой влияет на допустимость плохого обращения с работником.

В одном эксперименте участники читали об одном и том же художнике. В одном случае работа была для него средством заработка, в другом — сильным увлечением. Затем их спрашивали, насколько допустимо просить его бесплатно работать сверхурочно, прервать выходной с семьёй или выполнять неприятные задачи вне обязанностей. Для увлечённого сотрудника такие требования оценивали как более допустимые.

Результаты исследований поддержали два предполагаемых механизма:

1️⃣ Участники чаще ожидали, что увлечённый сотрудник сам согласился бы работать больше без дополнительной оплаты.

2️⃣ Они чаще воспринимали саму работу как часть вознаграждения: удовольствие и смысл как будто частично компенсируют отсутствие материальной отдачи.

В исследовании с участием 191 реального руководителя разница особенно проявилась в ожиданиях: вероятность того, что увлечённый сотрудник добровольно станет работать больше без оплаты. Но это не означало, что сами руководители чаще считали такую эксплуатацию допустимой или сообщали, что действительно поступают так. Увлечённость прежде всего меняла их представление о том, на что сотрудник готов согласиться.

Авторы проверили и обратное направление. Участникам описывали аспиранта, которого научный руководитель заставлял работать по 15 часов, давал ему не связанные с обучением задания и иногда обращался с ним грубо. Такого аспиранта участники считали несколько более увлечённым своей работой, чем того же человека без описания эксплуатации. То есть само плохое обращение могло становиться поводом приписать человеку больше страсти к работе.

Статья объясняет, почему дополнительные требования к увлечённым сотрудникам могут казаться более допустимыми. Конечно, это ещё не означает, что в реальной жизни таких сотрудников действительно чаще эксплуатируют. Но руководителям полезно будет вспомнить, что увлечённость работой не равна согласию на дополнительную неоплачиваемую нагрузку.

Поэтому перед тем, как требовать от сотрудника больше, полезно задать себе вопрос: казалась бы та же просьба столь же допустимой, если бы сотрудник относился к работе просто как к работе?

📚 Источник: Kim, J. Y., Campbell, T. H., Shepherd, S., & Kay, A. C. (2020). Understanding contemporary forms of exploitation: Attributions of passion serve to legitimize the poor treatment of workers. Journal of Personality and Social Psychology, 118(1), 121–148. https://doi.org/10.1037/pspi0000190

Как новые впечатления помогают увидеть больше вариантов

Креативность — это не только способность придумать что-то необычное. Важно и то, сколько разных направлений мы способны увидеть, прежде чем остановимся на одном решении. Исследования говорят о том, что новые впечатления чаще связаны именно с расширением области поиска идей, а не с ростом оригинальности.

В серии из пяти исследований Su, Chen и Lin изучали, как новизна среды во время путешествий связана с генерацией идей [1]. Результаты соответствовали следующей модели: непривычная среда вызывала больше интереса, интерес был связан с большей когнитивной гибкостью — способностью переключаться между разными способами посмотреть на задачу, — а гибкость, в свою очередь, с более разнообразными идеями.

Важно, что это не то же самое, что оригинальность. Новизна среды сама по себе не делала решения более необычными.

В более раннем исследовании De Bloom и коллеги протестировали 46 сотрудников до и после отпуска с поездкой [2]. После отпуска люди предлагали более разнообразные варианты использования обычных предметов — легче переходили от одного направления поиска к другому. Но оригинальность ответов не выросла.

Похожий эффект находят и вне контекста путешествий. Ritter и коллеги создавали в экспериментах необычные ситуации, нарушающие привычные схемы [3]. Например, участников просили приготовить бутерброд необычным способом: сначала высыпать шоколадную посыпку на тарелку, затем намазать хлеб маслом и положить его намазанной стороной вниз. После такого активного нарушения привычного сценария участники показывали большую когнитивную гибкость. Она возрастала, когда участники сами активно включались в непривычный опыт. Простого наблюдения оказалось недостаточно.

В исследовании Liu и коллег 323 работающих участника оценивали self-expansion — ощущение, что новый опыт расширяет представления о себе и мире [4]. Чем сильнее было это ощущение, тем выше были показатели креативности. Но здесь связь корреляционная: нельзя заключить, что именно новый опыт вызвал изменение.

Исследования пока не позволяют утверждать, что новый опыт напрямую повышает креативность. Но есть основания считать, что он может расширять пространство поиска: помогать замечать больше возможных подходов и легче переключаться между ними. А оригинальность и практическая ценность итоговой идеи зависят уже от других условий.

Замечали ли вы такой эффект от новых впечатлений?

Почему нам так трудно просто отдыхать

Вы наконец легли с книгой или включили сериал, но через несколько минут появляется мысль о том, что можно было сделать что-нибудь полезное.

У этого ощущения есть название — leisure guilt, или чувство вины за отдых. В исследовании 2026 года психологи изучали, как оно проявляется в повседневной жизни [1]. В среднем чувство вины возникало примерно в 14% эпизодов досуга и чаще — когда люди отдыхали в одиночестве.

В рабочем контексте одну из возможных причин показывает другое исследование 2026 года. 202 сотрудника оценивали, насколько в их рабочей среде переработки, работа по вечерам, выходным и в отпуске воспринимаются как условие карьерного успеха [2]. Чем сильнее было такое восприятие, тем выше была вина за попытку отдыхать и восстанавливаться. Это не доказывает причинность, но показывает, что чувство вины может быть связано не только с личными установками, но и с тем, какие нормы человек видит на работе.

В серии из четырёх исследований с 1310 участниками люди, которые считали досуг «пустой тратой времени», получали от него меньше удовольствия [3]. Особенно это было заметно в занятиях, которыми люди занимались именно ради удовольствия, а не какой-то другой цели.

В двух экспериментах участников специально подталкивали к мысли, что отдых — непродуктивная трата времени. После этого люди меньше наслаждались свободным временем. А вот обратный приём не сработал: убеждение, что отдых «продуктивен», не делало его приятнее.

Есть ещё одна важная часть восстановления — возможность самому решать, как провести свободное время. В дневниковом исследовании 377 сотрудников в течение двух недель описывали рабочие дни и вечера [4]. В дни, когда люди старались выстроить время после работы так, чтобы отключиться, расслабиться и самим определять, чем заняться, они испытывали меньше стресса.

Для восстановления нам важны возможность отключиться от работы и самому решать, чем заняться вне её. Поэтому хороший план на летние выходные — хотя бы ненадолго перестать искать пользу в каждом свободном часе.

Иногда лучшее, что вы можете сделать, — просто отдохнуть

Если в августе хочется закрыть ноутбук и на несколько дней забыть о работе, у науки для вас хорошие новости: даже короткий отпуск действительно помогает восстановиться.

Мы не можем бесконечно расходовать силы без пауз. Возможность регулярно отходить от рабочих требований важна для самочувствия, мотивации и работоспособности [1]. Поэтому восстановление — часть нормального рабочего цикла, а не награда за хорошо сделанную работу.

В 2025 году исследователи объединили результаты 32 работ о связи отпуска с благополучием сотрудников [2]. В метаанализ вошли 256 отдельных эффектов. Во время отпуска самочувствие заметно улучшалось, а после возвращения эффект сохранялся дольше, чем показывали более ранние работы.

Отдельно авторы проанализировали 8 исследований и 69 эффектов, чтобы понять, что именно связано с лучшим восстановлением. Сильнее всего выделялись психологическое отключение от работы и физическая активность, например, прогулки, плавание или велосипед.

Но это не значит, что отдых нужно превращать в ещё один проект с обязательными походами, заплывами и цифровым детоксом.

В небольшом рандомизированном исследовании 40 руководителей получили четыре свободных от работы дня [3]. Половина провела их дома, а половина — в wellness-отеле, где в программу также входили умеренная физическая активность и йога или цигун. В обеих группах улучшились самочувствие и восстановление и снизился стресс. У тех, кто уехал в отель, напряжение снизилось сильнее, но они не только сменили обстановку, поэтому нельзя понять, что именно дало дополнительный эффект — сама поездка или другие элементы отдыха. При этом эффект оказался довольно устойчивым в обеих группах: снижение стресса сохранялось около двух недель, улучшение восстановления — месяц, а более высокое благополучие и более низкое напряжение — до 45 дней после отпуска.

Получается, чтобы отдохнуть, не обязательно далеко уезжать, придумывать насыщенную программу или ждать идеального момента. Можно провести несколько дней дома или уехать за город. Гулять, плавать, читать, встречаться с близкими или вообще ничего особенного не делать.

Если последний месяц лета хочется провести чуть медленнее обычного, для этого есть вполне научное основание. Перешлите этот пост коллеге, которому тоже пора напомнить: иногда лучшее, что можно сделать, — это немного отдохнуть.

❤️ уже был(а) в отпуске и прочувствовал(а) эффект
🔥 срочно собираюсь в отпуск
👍 покажу научные данные шефу, пусть задумается

Как оценивать качество руководителя внутри компании?

В прошлый раз мы разбирали, как исследователи отделяют вклад руководителя от состава команды и других факторов. В компаниях такие дизайны обычно непрактичны. Но можно перенести саму логику: не делать вывод по одному показателю, а сопоставлять несколько источников данных.

1️⃣ Начните с результатов команды

Выберите 2–4 показателя, которые действительно отражают работу подразделения: сроки, качество, продажи, выпуск, текучесть, SLA. Смотрите не только на уровень, но и на динамику, зафиксируйте контекст: какую команду менеджер принял, менялись ли цели, структура или ресурсы. Этот блок показывает, что произошло с результатами, но сам по себе ещё не измеряет качество руководителя.

2️⃣ Отдельно оцените то, что руководитель делает

Для межличностной части есть готовый пример — 21-пунктовая Managerial Interpersonal Skills Scale (MIPS) [1]. Она оценивает поддержку сотрудников, мотивирование и управление конфликтами. Если нужны действия, специфичные именно для вашей управленческой роли, можно построить шкалу по методике Behavioral Observation Scales (BOS) [2]. Для этого:

🔹соберите примеры эффективного и неэффективного поведения на этой роли;
🔹выделите повторяющиеся критичные действия;
🔹попросите тех, кто их наблюдает, оценивать частоту этих действий.

Например: «при конфликте задач уточняет, что сейчас приоритетнее: никогда / редко / иногда / часто / почти всегда».

3️⃣ Сначала разберите показатели по отдельности

Оценки людей и результаты команды дают разную информацию. Подчинённые, коллеги и руководитель менеджера видят разные стороны его работы, поэтому их оценки совпадают лишь умеренно [3]. Объективные показатели результативности и субъективные оценки нельзя считать взаимозаменяемыми [4]. В исследованиях лидерства поведение руководителя также слабее связано с объективной, чем с воспринимаемой результативностью команды [5].

Поэтому перед общим рейтингом посмотрите:

🔹как меняются результаты команды;
🔹какие действия руководителя наблюдают разные группы;
🔹где эти данные совпадают, а где расходятся.

Например, команда выполняет план, но сотрудники низко оценивают распределение нагрузки и обратную связь. Эти сигналы не стоит автоматически усреднять: сначала важно понять, что именно показывает каждый из них. Общий балл имеет смысл только если компания понимает, что он должен измерять и почему эти показатели можно объединять.

Для более обоснованной оценки руководителей нужна система, где каждый инструмент отвечает на свой вопрос. Тогда результаты, поведенческие наблюдения и оценки разных групп дают более понятную картину того, что происходит в команде и какие управленческие действия с этим связаны.

Помните, что любой инструмент измерения хорош ровно в той степени, в которой его использование приводит к каким-то управленческим выводам и конкретным шагам. Можно иметь идеально точный инструмент и ничего не делать с результатами измерений, а можно смириться с погрешностью измерения, потому что на выводы она никак не влияет.

Как исследователи измеряют вклад руководителя?

В прошлый раз мы остановились на том, что сырые показатели команды — это не готовая оценка руководителя, а данные, из которых вклад ещё нужно извлечь. Поэтому для оценки индивидуального вклада исследователи стараются найти ситуацию, где меняется руководитель, а условия остаются прежними.

1️⃣ Одни сотрудники — разные руководители

Lazear, Shaw и Stanton проанализировали 5,7 млн ежедневных наблюдений почти по 24 тысячам работников и 1940 руководителям. Сотрудники в среднем работали примерно с четырьмя руководителями, поэтому модель разделяла различия между работником, руководителем и конкретной парой [1].

Руководителей упорядочили по оценённому вкладу. Замена руководителя из нижней десятой части этого списка на руководителя из верхней давала команде больший прирост, чем ещё один сотрудник в команде из девяти человек. Но назначения не были экспериментальными: со сменой руководителя могли совпасть другие изменения.

2️⃣ Один офис — разные руководители

Fenizia использовала ротации руководителей между офисами итальянской службы социального страхования. Одного руководителя наблюдали в разных офисах, а один офис — при разных руководителях. Рост оценённого управленческого вклада на одно стандартное отклонение был связан примерно с 10%-ным ростом производительности офиса [2]. Кроме того, исследование показало ещё один неожиданный эффект: после прихода более сильных руководителей чаще уходили на пенсию старшие сотрудники.

3️⃣ Случайное распределение руководителей

Наблюдательные данные всегда оставляют сомнение: возможно, сильным руководителям просто достаются более сильные команды. Weidmann и коллеги решали это экспериментально. Каждого руководителя случайно назначали четырём командам из трёх человек, предварительно измерив индивидуальную продуктивность 555 участников. Рост управленческого вклада на одно стандартное отклонение повышал результат команды на 0,22 стандартного отклонения сверх навыков её участников.

Лабораторная задача не воспроизводит управление подразделением. Но авторы проверили методику в поле: у управляющих розничными магазинами рост качества руководителя на одно стандартное отклонение соответствовал росту годовых продаж магазина примерно на 25% [3].

Получается, что для оценки вклада руководителя измеряют добавочный эффект: насколько меняется результат после того, как остальные факторы вычли или случайно уравняли. Чем ближе исследование к реальной работе, тем больше шума и скрытых причин. Чем ближе к эксперименту, тем чище причинный эффект, но тем труднее переносить вывод на организации.

Ни один из этих дизайнов компания у себя не воспроизведёт: ротировать руководителей между подразделениями ради чистоты сравнения никто не станет. Но переносима сама логика — искать сравнение, а не абсолютную величину. В следующий раз обсудим, что из этого выполнимо внутри компании.

Управление знаниями на практике

Большинство руководителей согласны, что знания сотрудников — стратегический ресурс компании. Но системно управлять этим ресурсом умеют немногие. Именно это противоречие и подтолкнуло меня заняться этой темой подробнее.

В процессе подготовки лекции по управлению знаниями я перебрала массу исследований и решила поделиться с вами несколькими интересными кейсами (источники по традиции в комментариях).

Кейс 1. Dyer & Nobeoka (2000) проанализировали систему управления знаниями Toyota, сформировавшуюся в 1970–1990-х годах вокруг сети из 200 ключевых поставщиков. Вместо создания корпоративной базы знаний компания организовала регулярный обмен опытом через ассоциацию поставщиков, добровольные учебные группы, консалтинговые выезды инженеров Toyota и обмен сотрудниками между компаниями. Благодаря этим практикам поставщики Toyota быстрее распространяли производственные методы и учились эффективнее, чем поставщики конкурентов, что обеспечило Toyota конкурентное преимущество.

Этот кейс учит нас тому, что знания распространяются не через документы, а через регулярно организованное взаимодействие между людьми.

Кейс 2. В 1996–1998 годах исследователи Гарвардской школы бизнеса наблюдали внедрение новой технологии малоинвазивной кардиохирургии в 16 ведущих американских больницах. Несмотря на одинаковую технологию, обучение хирургов у производителя и сопоставимый уровень клиник, результаты внедрения существенно различались. В более успешных больницах руководители создавали условия для коллективного обучения: заранее готовили команды, проводили тренировочные операции, обсуждали ошибки после каждой процедуры и поощряли открытое обсуждение возникающих проблем. При этом кодифицированные знания, т.е. инструкции, руководства, обучение у производителя и т.п. были необходимы для старта, но дальнейшее повышение эффективности зависело прежде всего от обмена неявными знаниями внутри операционной команды.

Этот кейс показывает, что при внедрении сложных технологий конкурентное преимущество создают не инструкции, а способность команды совместно учиться в процессе работы.

Кейс 3. В исследовании Yang et al. (2022) проанализировали коммуникации 61'182 сотрудников Microsoft в течение первых шести месяцев 2020 года. Авторы изучали как меняется сеть взаимодействия, через которую внутри компании распространяются знания. После перехода на удаленную работу сотрудники стали значительно чаще общаться внутри своих команд и примерно на 25% реже с коллегами из других подразделений. Ослабевание кросс-функциональных связей усложнило распространение новых знаний и идей внутри организации.

Этот кейс о том, что управление знаниями — это не столько базы знаний и обучение, сколько поддержание сети взаимодействий между людьми.

А еще несколько интересных кейсов я нашла у Екатерины Телицыной в канале Культура обучения и развития.

🔥 если вам интересна тема управления знаниями
❤️ если хотите больше кейсов
👍 если придете на лекцию

Можно ли оценивать руководителя по результатам сотрудников?

Короткий ответ — да, но не по сырым показателям. Производительность, текучесть и оценки команды могут содержать информацию о работе руководителя. Но ни один показатель не складывается только из его действий: на результат влияют состав команды, задачи, ресурсы, организационные изменения и способ измерения. Здесь важно разделять два вопроса: влияет ли руководитель на показатель и позволяет ли показатель измерить его вклад. Первое не гарантирует второго.

1️⃣ Производительность зависит не только от управления

Bender и коллеги соединили данные об управленческих практиках немецких предприятий с трудовыми биографиями работников. После добавления оценки человеческого капитала связь между практиками и производительностью снижалась на 30–50% [1]. Лучше управляемые компании также систематически нанимали и удерживали работников с более высоким оценённым человеческим капиталом.

Это исследование предприятий, а не отдельных руководителей, но оно показывает, что часть различий в производительности связана с тем, кто работает в организации. При этом исходный состав и его последующие изменения — не одно и то же: первое задаёт контекст, второе иногда может отражать решения руководителя.

2️⃣ Текучесть — информативный, но неоднозначный сигнал

Hoffman и Tadelis измеряли навыки управления людьми опросом сотрудников. Он охватывал ясность ожиданий, коучинг, поддержку развития, вовлечение, позитивный настрой и доверие. Более высокий результат был связан с меньшей добровольной текучестью — особенно с меньшим числом нежелательных для компании уходов [2].

Однако общая текучесть объединяет разные события. Добровольный уход ценного специалиста и расставание с устойчиво слабым сотрудником не должны одинаково характеризовать руководителя.

3️⃣ Оценки сотрудников смешивают несколько эффектов

Frederiksen и коллеги показали, что после учёта устойчивых различий между работниками оценки всё равно систематически зависели от руководителя [3]. Но дело было не только в «мягкости»: команды менеджеров, склонных ставить более высокие оценки, лучше показывали себя по объективным показателям, а сами менеджеры больше зарабатывали.

Средний балл команды смешивает результат сотрудников, управленческий вклад, стиль оценивания и шум. Это не чистая мера ни команды, ни руководителя.

📌 На что смотреть при оценке показателя

🔹Что именно он измеряет: общую текучесть или нежелательные добровольные уходы, независимый результат или оценку самого руководителя?
🔹Какими были исходная точка и условия работы команды?
🔹Состав команды достался руководителю или изменился вследствие его решений?

Эти вопросы не превращают метрику в оценку, но показывают, можно ли использовать её как свидетельство. Сырые результаты команды — это только повод проверить гипотезу о работе руководителя, а не готовый вердикт. Чтобы понять, связан ли сигнал именно с руководителем, нужны специальные способы сравнения. О них поговорим в следующий раз.

Какую роль играет руководитель, если управление — это система?

Даже хорошо выстроенная система управления не работает сама по себе. Для сотрудника она становится реальностью через повседневные решения непосредственного руководителя: как он объясняет правила, применяет их и реагирует на конкретные ситуации. Посмотрим, что исследования говорят о роли руководителя во внедрении практик управления людьми.

1️⃣ Работает не только описанная практика, но и та, которую видит сотрудник

Den Hartog и коллеги опросили 2063 сотрудника и 449 руководителей в 119 подразделениях одной компании. Оценка внедрения практик со стороны руководителей была связана с тем, как эти практики воспринимали сотрудники. Восприятие сотрудников, в свою очередь, было связано с их удовлетворённостью и тем, насколько результативным они считали своё подразделение. Чем выше было качество коммуникации руководителя, тем сильнее его оценка внедрения практик была связана с восприятием сотрудников [1].

2️⃣ Руководитель передаёт не только действие, но и его смысл

Nishii и коллеги показали, что один и тот же набор HR-практик сотрудники могут интерпретировать по-разному: как заботу о качестве и людях или как способ сократить затраты и усилить нагрузку. Эти объяснения были по-разному связаны с приверженностью и удовлетворённостью сотрудников. А когда такие установки становились общими на уровне подразделения, они были связаны с готовностью помогать коллегам и удовлетворённостью клиентов [2].

В исследовании 87 троек «руководитель — сотрудник — коллега» связь между объяснениями руководителя и сотрудников была сильнее, когда акцент делался на людях и качестве, а не на контроле затрат [3].

3️⃣ Важно не сколько практик руководитель применяет, а как

Fu и коллеги изучили 171 сотрудника и их руководителей в 60 проектных командах консалтинговой фирмы. Они разделили три характеристики реализации: объём практик, единообразие (насколько одинаково руководитель применяет их к сотрудникам) и чувствительность к различиям в их вкладе.

С годовой оценкой результативности из внутренних данных компании был связан не объём практик, а единообразие и чувствительность к вкладу. Причём они усиливали друг друга: чувствительность к индивидуальному вкладу была связана с результативностью там, где базовые правила применялись одинаково для всех. При низком единообразии такой связи не обнаружили [4].

📌 Про справедливость на рабочем месте
📌 Как признавать вклад одних, не демотивируя других?

4️⃣ Почему у разных руководителей получается по-разному?

Bos-Nehles и коллеги опросили 174 линейных руководителя и 1065 их подчинённых. Самым сильным предиктором того, как сотрудники оценивали внедрение практик, оказались знания и навыки руководителя. Время и организационная поддержка усиливали значение этих навыков. А вот ожидаемого усиления за счёт мотивации не обнаружили [5].

Это не значит, что мотивация не важна. Но если практика внедряется слабо, не стоит сразу думать, что руководитель просто не хочет. Нужно отдельно смотреть на его навыки, время, полномочия и поддержку.

📝 Какие действия могут поддерживать внедрение практики?

В своей концептуальной модели Nishii и Paluch выделяют четыре действия руководителя [6]:

✅ объясняет, что практика означает для конкретной работы;
✅ сам действует в соответствии с ней;
✅ подкрепляет нужное поведение;
✅ проверяет, как сотрудники её поняли.

Получается, система задаёт общие правила и создаёт условия для их реализации. А руководитель переводит эти правила в повседневные решения конкретной команды.

Посигнальте 🔥, если тема откликается. В следующий раз обсудим, справедливо ли оценивать руководителя по результатам команды.

Наконец-то увидимся офлайн!

До сих пор почти все наше общение было онлайн: через этот канал, книжный клуб, вебинары, индивидуальные и корпоративные консультации. А мне так хотелось развиртуализироваться и пригласить вас на живую встречу в формате открытого лектория, где можно не только послушать, но и познакомиться, пообщаться и обсудить идеи после выступления.

И такая возможность появилась.
⏰ 11 августа я выступаю в Университете «Синергия» в формате открытого лектория.

Тема: Незаменимых нет? Почему компании теряют экспертизу и как снизить зависимость от ключевых сотрудников.

Практически каждый руководитель сталкивался с ситуацией, когда вместе с уходом сильного сотрудника компания потеряла гораздо больше, чем одного человека. Но при этом качественных материалов на эту тему удивительно мало.

На лекции будем говорить о том,
🔹 почему компании становятся зависимыми от отдельных людей;
🔹 что такое организационная память и почему знания живут не только в головах сотрудников;
🔹 какие знания невозможно полностью передать через инструкции;
🔹 как искусственный интеллект меняет управление знаниями и где его возможности заканчиваются;
🔹 какие организационные практики действительно помогают сохранять экспертизу.

Как всегда, я буду опираться на современные исследования и переводить академические идеи на язык управленческой практики.

Если вы читаете этот канал и давно хотели познакомиться лично — момент настал. Мне бы очень хотелось, чтобы такие открытые лекции стали регулярными. Но получится это только в том случае, если на них будет приходить аудитория. Поэтому для меня эта первая встреча особенно важна. Если тема вам близка и вы сможете прийти — буду очень рада вас видеть.

Регистрация и детали по ссылке 👈🏻

Почему компании не внедряют практики, которые работают?

Если управленческие практики могут улучшать бизнес-результаты, почему компании не используют их повсеместно? Разберем на примерах из исследований.

1️⃣ Руководители могут просто не знать о полезных практиках

Например, на индийских текстильных фабриках консультанты предлагали способы лучше контролировать качество, запасы, простои и выполнение заказов. Многие предприятия не использовали их в том числе потому, что не знали о таких подходах или недооценивали их эффект [1]. Похожий результат получили во Вьетнаме. Исследователи случайным образом разделили компании на группы: одной дали информацию о преимуществах управления качеством, другой — нет. После этого руководители из первой группы стали выше оценивать пользу этих практик и чаще их внедрять [2].

Получается, что иногда проблема действительно начинается с информации, но на этом может не заканчиваться.

2️⃣ Рекомендацию ещё нужно превратить в повседневную работу

В Китае производственным компаниям провели энергоаудит и предложили меры со сроком окупаемости до трёх лет. В зависимости от категории применимые рекомендации внедрили 40–90% компаний. При этом компании, чья оценка управленческих практик по адаптированной методике WMS была выше на одно стандартное отклонение, внедряли рекомендации на 20–23 процентных пункта чаще [3]. Эта связь была корреляционной и сама по себе не доказывает, что более высокая оценка стала причиной внедрения. Но результат хорошо показывает разницу между получением советов и умением ими пользоваться. Для этого нужны данные, время, ответственный, согласование и регулярная проверка результата.

3️⃣ Внедрить практику недостаточно, её ещё нужно сохранить

Через девять лет исследователи вернулись на индийские фабрики. Экспериментальные предприятия к тому времени отказались примерно от половины практик, которые внедрили при поддержке консультантов. При этом они всё ещё использовали больше практик, чем фабрики контрольной группы, которые прошли диагностику, но не получили полной поддержки во внедрении [4]. Среди частых причин отказа от практик называли смену менеджеров и нехватку времени у директоров. Практика особенно уязвима, когда держится на одном руководителе, консультанте или внимании собственника.

📌 Как закреплять знания на практике

Прежде чем объяснять неудачу сопротивлением сотрудников, полезно проверить четыре вещи:

🔹Люди видят проблему?
🔹Понимают, что должна изменить новая практика?
🔹Есть ли время, навыки, ответственный и поддержка руководства?
🔹Что произойдёт после ухода консультанта или смены руководителя?

Мы часто ищем правильную практику, хотя не менее важный вопрос — что должна уметь сама организация, чтобы эта практика прижилась. Знание можно получить от исследователей или консультантов, процессы подсмотреть у других компаний. Но превратить чужой опыт в собственную устойчивую систему гораздо сложнее. Посигнальте👍, если согласны. В следующий раз посмотрим, какую роль здесь играет руководитель.

Улучшают ли управленческие практики результаты, или успешные компании просто чаще их внедряют?

Если компании с более развитым управлением в среднем производительнее, прибыльнее и быстрее растут, значит ли это, что причина их успеха в управлении? Возможно, практики улучшают результаты. А возможно, изначально более сильные компании одновременно показывают лучшие результаты и выстраивают более развитую систему управления.

🔹Простого сравнения компаний недостаточно

Бендер и коллеги сопоставили качество управления в немецких компаниях с данными об образовании, опыте и трудовых траекториях сотрудников. После учёта состава персонала связь между управлением и производительностью уменьшилась на 30–50% [1].

Особенно заметную роль играла квалификация самых высокооплачиваемых сотрудников — руководителей. Компании с более развитым управлением также чаще нанимали и удерживали квалифицированных работников.

Значит, результаты связаны не только с практиками, но и с тем, кто работает в компании. При этом исследование не позволяет установить, что появилось раньше: более развитое управление или более сильная команда.

🔹Что показывают эксперименты

Чтобы отделить влияние практик от исходных различий между компаниями, исследователи случайным образом предлагают одним организациям помощь в развитии управленческих практик, а другим не дают.

В Мексике в таком эксперименте участвовали 432 малых и средних предприятия. Часть из них в течение года получала консультации по финансовому учёту, маркетингу и долгосрочному планированию.

После программы эти компании эффективнее использовали ресурсы и получили более высокую рентабельность активов. Через пять лет число сотрудников и общий фонд оплаты труда были примерно на 50% выше, чем в контрольной группе [2]. Поскольку помощь распределяли случайно, результат нельзя объяснить тем, что её изначально получили более успешные компании.

🔹Улучшение практик ещё не гарантирует результат

В Колумбии производители автокомпонентов получали индивидуальные или групповые консультации. В групповом формате консультант работал одновременно с несколькими компаниями: участники вместе разбирали задачи и сравнивали опыт.

В обоих форматах оценки практик выросли на 8–10 процентных пунктов. Но значимый рост продаж, прибыли и производительности труда наблюдался преимущественно после групповых консультаций. При этом они стоили примерно треть стоимости индивидуальных [3].

Таким образом, исследования показывают, что совершенствование управленческих практик действительно ведет к значимым улучшениям результатов деятельности компании. Но это не отменяет действие других факторов успешности бизнеса.

Ставьте 🔥, если тема интересна. В следующий раз поговорим о том, почему компании не внедряют работающие практики.

Как качество управления связано с результатами?

В прошлый раз мы говорили, что управленческие практики работают не поодиночке, а как система. Исследователи обычно также оценивают совокупность практик: как компания отслеживает показатели, ставит цели, решает проблемы и управляет сотрудниками. Давайте посмотрим, как такие системы практик связаны с результатами.

🔹Производительность

Блум и коллеги изучили около 35 тысяч производственных предприятий США и оценили 16 практик мониторинга, постановки целей и управления результативностью. Производительность измеряли по тому, насколько эффективно предприятие использует труд, оборудование и другие ресурсы. Два завода могли располагать сопоставимыми ресурсами, но выпускать разный объём продукции.

При простом сравнении предприятия с более высокой оценкой управления производили в среднем на 26,2% больше продукции на одного сотрудника. После учёта различий в оборудовании, материалах, численности и образовании сотрудников, а также отрасли разница в общей эффективности использования ресурсов составляла около 3,6%.

В целом различия в практиках соответствовали примерно 22% разрыва в производительности между предприятиями с высокими и низкими результатами. Для сравнения, исследования и разработки соответствовали 21,6% этого разрыва, цифровые технологии — 12%, а квалификация сотрудников — 15,9% [1].

🔹Прибыльность, рост и устойчивость

В другом исследовании WMS-интервью провели в 732 производственных компаниях США и Европы. Повышение общей оценки управления на одно стандартное отклонение относительно других компаний выборки, было связано с увеличением рентабельности используемого капитала примерно на 2,5 процентного пункта и годового роста продаж — на 1,8 процентного пункта.

Среди публичных компаний более высокий уровень управления также был связан с превышением превышением рыночной стоимости над балансовой примерно на 31%. Компании с более развитыми практиками реже закрывались, однако этот результат основан на данных о восьми банкротствах, поэтому его точный масштаб следует интерпретировать с осторожностью [2].

Что происходит, когда систему меняют?

В эксперименте на 28 текстильных предприятиях 17 индийских компаний внедряли 38 практик: учёт дефектов и разбор их причин, контроль простоев и запасов, профилактическое обслуживание, стандартизацию операций и регулярное обсуждение данных.

За первый год производительность выросла на 17% относительно контрольной группы, где такую систему не внедряли. Рост был связан с улучшением качества и эффективности и сокращением запасов. По расчётам авторов, изменения могли приносить около $325 тысяч дополнительной прибыли в год на предприятие [3].

В совокупности исследования говорят о том, что более зрелая система управления связана с эффективным использованием ресурсов, лучшими финансовыми результатами и способностью компании продолжать работу и развиваться. Но означает ли эта связь, что именно практики улучшают результаты, или более успешные компании просто чаще их внедряют? Об этом поговорим в следующем посте.

И снова HR-метрики: большая подборка

Я считаю, что измерить можно практически что угодно, вопрос только в погрешности измерения. Но для большинства HR-задач абсолютная точно не нужна. Важно понимать порядок цифр и динамику показателей.

Важно понимать цель измерения и опираться на проверенную методологию.
Мы с коллегами снова сделали для вас полезную подборку материалов про метрики #дайджест

📌 Фундамент: Список ключевых HR-метрик – база, с которой стоит начинать построение системы аналитики.
📌 HR-бренд: Метрики для оценки эффективности привлечения, удержания и вовлечения персонала.
📌 Рекрутмент и ИИ: Эффективность использования ИИ в массовом подборе. Важный инсайт: всё громче становятся разговоры о том, что ИИ может не только снижать, но и повышать стоимость процесса.
📌 L&D: Неочевидные метрики в обучении – выходим за рамки банального подсчета «академических часов» и смотрим на реальное влияние на бизнес.
📌 Компенсации: Модель мотивации для HR – не абстрактная теория, а конкретный гайд: как построить прозрачную и справедливую систему оплаты труда рекрутера или HR-менеджера.
📌 Качество управления: Как измерить качество управления в своей компании. Авторы предлагают связку инструментов для оценки общего профиля практик и точечной проверки слабых мест.
📌 HR как бизнес-партнер: Метрики для защиты проекта перед бизнесом – учимся говорить с заказчиками на языке измеримых результатов.
📌 Внутренний клиент: Оценка удовлетворенности внутреннего клиента – потому что сотрудники – это тоже клиенты, и их опыт (EX) напрямую коррелирует с бизнес-показателями.

💡 Больше структурированной аналитики, разборов HR-технологий и прикладных метрик в каналах авторов подборки.

🔥 если понравилась подборка
❤️ если любите материалы про метрики и расчеты

Наши предыдущие подборки про метрики и расчеты:
10 расчетных кейсов
Еще 10 расчетных кейсов
Большая подборка про экономические метрики

#мысливслух На прошлой неделе у меня случился довольно длинный разговор в комментариях, который так ничем и не закончился. Мы как будто использовали одни и те же слова, но вкладывали в них разные смыслы. Я потом долго прокручивала эту ситуацию в голове и сделала пару интересных наблюдений.

Во-первых, мы рассуждали, опираясь на разные представления о том, как вообще устроено управление.

Мой собеседник последовательно отстаивал логику, близкую к инженерному подходу. Если правильно построить систему, определить роли, установить правила и критерии успеха, а потом проконтролировать исполнение, на выходе организация получит ожидаемый результат. В этой логике предполагается, что между управленческим действием и результатом существует достаточно однозначная связь и можно относительно четко отделить правильные решения от неправильных.

Я же смотрела на ту же проблему через призму организационной теории. Здесь другая исходная предпосылка. Менеджеры принимают решения в условиях неполной информации. Люди ограниченно рациональны. Мы используем эвристики, интерпретируем события через собственный опыт и неизбежно ошибаемся. Что еще хуже — мы далеко не всегда осознаем собственные ошибки. Организации могут годами действовать неэффективно и при этом оставаться прибыльными, а могут принять наилучшее из доступных решений и все равно не выжить. Даже критерии успеха зависят от того, с чьей точки зрения мы оцениваем.

Получается, что мы спорили не столько о конкретной проблеме, сколько о том, какую модель человека и организации каждый из нас считал правильной.

Здесь я вспомнила Герберта Саймона с его идеей ограниченной рациональности. Саймон показал, что мы принимаем решения в условиях неполной информации, ограниченного времени и ограниченных когнитивных возможностей, поэтому неизбежно упрощаем реальность и строим ее рабочие модели. Эти модели помогают нам принимать решения, но одновременно определяют, что мы замечаем, а что игнорируем.

Позднее эту идею развил Карл Вейк. Он писал о том, что люди не просто воспринимают происходящее вокруг, а постоянно конструируют его смысл, связывая новые события со своим прошлым опытом, ожиданиями и уже существующими представлениями о том, «как устроен мир». Поэтому даже наблюдая одну и ту же ситуацию, мы можем прийти к совершенно разным выводам — не потому, что кто-то игнорирует факты, а потому, что наделяем эти факты разным смыслом.

Во-вторых, опытных менеджеров невероятно сложно убедить пересмотреть свои представления об управлении.

Мне как преподавателю очень хотелось бы влиять на взгляды всех, с кем я соприкасаюсь. Но представьте руководителя, который двадцать лет успешно управляет бизнесами и командами. С какой стати ему отказываться от модели управления, которая столько лет приносила результат?

Джеймс Марч писал, что организации постоянно сталкиваются с выбором между совершенствованием уже известных практик и поиском новых подходов. Пока существующий способ действий приносит приемлемые результаты, вполне рационально продолжать в него инвестировать. Это безопаснее, дешевле и предсказуемее. Поэтому успешный опыт сам по себе редко создает стимулы для поиска альтернативных способов управления.

Крис Арджирис различал два контура обучения. Первый возникает, когда мы замечаем ошибку и корректируем свои действия. Второй — когда мы подвергаем сомнению сами исходные предположения, на которых основаны наши действия. Увы, именно его мы чаще всего избегаем, потому что признать ошибочность собственной модели мира психологически гораздо сложнее, чем исправить отдельную ошибку.

Вот здесь я неожиданно обнаружила собственное скрытое предположение. Мне казалось, что если подобрать достаточно сильные аргументы, любой рациональный человек если не согласится со мной, то хотя бы признает, что в моих словах есть рациональное зерно. Как бы не так.

Очень часто мы спорим вовсе не о фактах и не о выводах. Мы спорим об исходных предположениях, через которые вообще воспринимаем мир. А изменить исходное предположение гораздо труднее, чем изменить мнение.

Как измерить качество управления в своей компании

В прошлый раз мы говорили, что качество управления проявляется в конкретных практиках: как подразделение решает проблемы, отслеживает результаты, ставит цели и работает с сотрудниками. Около 40% различий в этих практиках наблюдается между подразделениями одной компании, поэтому оценивать лучше конкретную команду или функцию. Цель — найти слабые элементы системы управления, изменить их и проверить результат.

Для этого можно совместить два инструмента:

🔹MOPS (Management and Organizational Practices Survey) покажет общий профиль практик,
🔹WMS (World Management Survey) поможет проверить слабые места на конкретных примерах.

1️⃣ Оценка общего профиля с помощью MOPS

MOPS — анкета из 16 закрытых вопросов, созданная как более простой формат WMS для самостоятельного заполнения. Она оценивает работу с проблемами, мониторинг, цели и управление сотрудниками.

Как провести оценку:

➡️ выберите одну команду или подразделение с понятным рабочим процессом;
➡️ попросите заполнить анкету руководителя, который видит работу целиком, но остаётся близок к ежедневным процессам;
➡️ используйте раздел A, вопросы 1–16;
➡️ замените производственные термины аналогами своего процесса, сохранив смысл, порядок вопросов и варианты ответа. Например, «производственная проблема» может означать ошибку, задержку, сбой или возврат.

Каждый ответ переводится в значение от 0 до 1. Например, реакция на проблему оценивается от 0, если ничего не сделано, до 1, если действует постоянный процесс предупреждения повторных проблем. Промежуточные варианты получают ⅓ и ⅔.

Итоговый показатель — среднее по 16 вопросам. Смотрите не только на общий балл, но и на слабые места, например: показатели собираются, но не обсуждаются, цели существуют, но команда их не знает, причины проблем разбираются, но решения не проверяются.

🔗 Инструменты:

📌MOPS 2015 — анкета, раздел A, вопросы 1–16
📌MOPS — ключ подсчёта, таблица 5, стр. 28

2️⃣ Проверка слабых мест с помощью WMS

MOPS остаётся самоотчётом: руководитель может описывать не фактическую работу, а то, как она должна быть устроена. Поэтому выберите 3–5 слабых или спорных пунктов и проведите короткое интервью по логике WMS. Например:

«Как обычно обнаруживают и устраняют проблемы? Расскажите пошагово, как вы работали с недавней проблемой».

Просите привести недавний конкретный пример и уточняйте детали, пока не станет понятно, как практика работает в реальности. Под каждым вопросом в бланке WMS приведены критерии оценки на 1, 3 и 5 баллов. Оценки 2 и 4 ставятся, если практика находится между описанными уровнями. Для проверки отдельных пунктов общий балл не нужен — важнее оценка и пример по каждой практике.

В исследованиях WMS руководитель не знал, что его оценивают, а интервьюер не видел показатели компании. Полностью воспроизвести этот принцип внутри организации трудно, но интервью лучше поручить HR, не связанному с оценкой команды, руководителю другого подразделения или внешнему консультанту и представить встречу как разговор об организации работы.

🔗 Инструменты:

📌WMS — версия для производственных компаний
📌WMS — версия для компаний розничной торговли

Что делать после оценки

Выберите 2–3 слабые практики, определите конкретные изменения, ответственного и срок. Через 3–6 месяцев повторите MOPS и снова проверьте спорные пункты через интервью. Сравнивать подразделение лучше прежде всего с его собственным предыдущим результатом.

Ограничения

В открытом доступе нет валидированных русскоязычных версий MOPS и WMS. Потребуется рабочий перевод и адаптация с английского языка. Это может изменить смысл вопросов и свойства шкалы. Поэтому перед применением лучше протестировать вопросы, убедиться, что формулировки понимаются одинаково, и зафиксировать все изменения.

Эти инструменты подходят для внутренней диагностики и отслеживания изменений, но не должны служить основанием для аттестации, премирования или ранжирования руководителей. Помним золотое правило: если хотим честные ответы, за них нельзя наказывать.