Инструкция для человека
Знакомая подарила детям шуточные "Инструкции по использованию человека" - бланк, где заполняешь данные о себе. Темперамент, положительные и отрицательные стороны характера, что лучше всего умеешь, что не получается и так далее, получается такая концентрированная само-характеристика на человека.
И я подумал, а почему подобный инструмент не используют в рабочих отношениях. Учитывая довольно низкий уровень менеджерской культуры в стране, когда руководителям трудно найти подход к своим сотрудниками и понять их мотивацию, кажется что информация о свойствах характера, честная информация о сильных и слабых сторонах сотрудника, могла бы им помочь быстрее адаптировать новых сотрудников и управлять своими подчиненными лучше. Да, есть куча тестов различного вида, но насколько я видел никто их системно не использует в реальной работе и зачастую их результаты не передаются руководителю. Резюме тоже не может быть заменой такому инструменту, поскольку резюме показывает приукрашенный образ человека, а кроме того, сейчас не принято описывать в резюме свои софт-скиллы.
Просматривая один из курсов по управлению удаленной командой, я отметил интересную технику, которая наиболее близка к идее об инструкции для человека, хотя тут она сводится к роли, а не конкретному человеку. Эта техника называется "Транспарант". Техника полезна когда в команде появляется новый человек или нужно прояснить цели и роли существующих членов команды.
Техника "Транспарант" выполняется в 3 шага:
1. Каждый участник команды готовит "транспарант" с описанием своей роли в команде, например в Miro или на листке бумаге, если все в офисе.
На транспаранте пишется
- название роли
- главная цель, которой служит эта роль
- 2-3 главных задачи
- ключевые обещания этой роли другим ролям в команде, клиентам, другим подразделениям в компании
2. Когда все транспаранты готовы, то каждый член команды смотрит на чужие транспаранты и дописывает на них свои ожидания в виде - "я жду от тебя, что ты ..."
3. Когда все ожидания написаны, устраивается обсуждение. Может оказаться, что транспаранты части ролей переполнены дополнительными ожиданиями, а у части не добавилось ни одного ожидания. Обе эти ситуации требуют прояснения.
В первом случае, кажется что автор транспаранта выполняет функции сверх своих рабочих функций, возможно против своего желания. В этом случае руководитель должен синхронизировать всех членов команды и возможно назначить других ответственных за обозначенные ожидания и их результат.
Во втором же случае, может оказаться, что по какой-то причине члены команды не обращаются к этой роли с какими-то запросами сверх рабочих, а возможно стараются не обращаться и по рабочим вопросам, например, из-за токсичности человека или низкого качества работы или иной причине.
Кажется, что данную технику можно масштабировать также и на уровень межкомандного взаимодействия в компании и даже на уровень общения с клиентами и партнерами. Например, похожую методику, называемую "Обещания" использует ВкусВилл - на их сайте можно ознакомиться с Кодексом, где зафиксированы обещания всех ролей в компании перед клиентами и компанией.
Если бы я знал о технике "Транспарант" раньше, то попробовал бы применить её, поскольку она на мой взгляд позволяет быстрее влиться в новый коллектив, понять цели и задачи команды, зафиксировать их для будущих сотрудников.
А у вас в компании используется ли какая-нибудь техника для синхронизации команды и ускорения адаптации новых членов команды?
Знакомая подарила детям шуточные "Инструкции по использованию человека" - бланк, где заполняешь данные о себе. Темперамент, положительные и отрицательные стороны характера, что лучше всего умеешь, что не получается и так далее, получается такая концентрированная само-характеристика на человека.
И я подумал, а почему подобный инструмент не используют в рабочих отношениях. Учитывая довольно низкий уровень менеджерской культуры в стране, когда руководителям трудно найти подход к своим сотрудниками и понять их мотивацию, кажется что информация о свойствах характера, честная информация о сильных и слабых сторонах сотрудника, могла бы им помочь быстрее адаптировать новых сотрудников и управлять своими подчиненными лучше. Да, есть куча тестов различного вида, но насколько я видел никто их системно не использует в реальной работе и зачастую их результаты не передаются руководителю. Резюме тоже не может быть заменой такому инструменту, поскольку резюме показывает приукрашенный образ человека, а кроме того, сейчас не принято описывать в резюме свои софт-скиллы.
Просматривая один из курсов по управлению удаленной командой, я отметил интересную технику, которая наиболее близка к идее об инструкции для человека, хотя тут она сводится к роли, а не конкретному человеку. Эта техника называется "Транспарант". Техника полезна когда в команде появляется новый человек или нужно прояснить цели и роли существующих членов команды.
Техника "Транспарант" выполняется в 3 шага:
1. Каждый участник команды готовит "транспарант" с описанием своей роли в команде, например в Miro или на листке бумаге, если все в офисе.
На транспаранте пишется
- название роли
- главная цель, которой служит эта роль
- 2-3 главных задачи
- ключевые обещания этой роли другим ролям в команде, клиентам, другим подразделениям в компании
2. Когда все транспаранты готовы, то каждый член команды смотрит на чужие транспаранты и дописывает на них свои ожидания в виде - "я жду от тебя, что ты ..."
3. Когда все ожидания написаны, устраивается обсуждение. Может оказаться, что транспаранты части ролей переполнены дополнительными ожиданиями, а у части не добавилось ни одного ожидания. Обе эти ситуации требуют прояснения.
В первом случае, кажется что автор транспаранта выполняет функции сверх своих рабочих функций, возможно против своего желания. В этом случае руководитель должен синхронизировать всех членов команды и возможно назначить других ответственных за обозначенные ожидания и их результат.
Во втором же случае, может оказаться, что по какой-то причине члены команды не обращаются к этой роли с какими-то запросами сверх рабочих, а возможно стараются не обращаться и по рабочим вопросам, например, из-за токсичности человека или низкого качества работы или иной причине.
Кажется, что данную технику можно масштабировать также и на уровень межкомандного взаимодействия в компании и даже на уровень общения с клиентами и партнерами. Например, похожую методику, называемую "Обещания" использует ВкусВилл - на их сайте можно ознакомиться с Кодексом, где зафиксированы обещания всех ролей в компании перед клиентами и компанией.
Если бы я знал о технике "Транспарант" раньше, то попробовал бы применить её, поскольку она на мой взгляд позволяет быстрее влиться в новый коллектив, понять цели и задачи команды, зафиксировать их для будущих сотрудников.
А у вас в компании используется ли какая-нибудь техника для синхронизации команды и ускорения адаптации новых членов команды?