ProductSense


Kanal geosi va tili: Rossiya, Ruscha


Про менеджмент продуктов. Подкаст make sense, блог, рассылка, конференция ;)
Канал подкаста make sense: @mspodcast
Делаем ProductSense
productsense.io/
Наш чат: https://t.me/+QtDu6_pj305ycR6u
Рекламу не публикуем

Связанные каналы

Kanal geosi va tili
Rossiya, Ruscha
Statistika
Postlar filtri


Отличная подборка подкастов, книг и статей от Алексея Журбы про платформенную модель бизнеса и бизнес-экосистемы


🫂 7 выпусков подкаста make sense о кросс-командном взаимодействии

301-й выпуск подкаста make sense: О разнице и взаимоотношениях продактов, маркетологов и сейлов, субкультурах в компании и напряжении

169-й выпуск подкаста make sense: О построении кросс-функциональных команд и парадигмах менеджмента в быстрорастущих компаниях

96-й выпуск подкаста make sense: о выстраивании отношений с командой разработки и важности технических навыков с Евгением Савиным

163-й выпуск подкаста make sense: О преодолении себя, культурном коде и фабриках результатов, гипотез и ценности

161-й выпуск подкаста make sense: О процессе и командах Product Discovery, балансе Run и Change и time-to-knowledge с Никитой Ефимовым

151-й выпуск подкаста make sense: О силе распределенных команд, асинхронной работе и продуктивности на удаленке с Михаилом Трутневым

266-й выпуск подкаста make sense: О машине результатов, эффективности управления, бесполезных гипотезах и сути продакт-менеджмента

@productsense


У ProductSense сегодня день рождения! 🥳 

Ровно 6 лет назад, в марте 2018 года, мы провели свою первую конференцию. Оглядываясь назад, радуемся результатам и тому, сколько всего нам удалось сделать.

Конференция — это люди. Спикеры, участники, ведущие, партнеры, волонтеры, команда. И огромное сообщество, которое постоянно развивается, получает новые знания и опыт, и делится ими.

Мы стараемся расти вместе с вами и очень благодарны за то, что вы с нами, читаете наши посты, рассылки, прилетаете и приезжаете на ProductSense.

Чтобы вспомнить, как менялась конференция, публикуем фотографии главной сцены — начиная с первой конференции в Москве в 2018 году, затем в Минске и заканчивая прошедшей в Москве в 2023.

На новый круг зайдем 5 и 6 сентября 2024 года. Билеты и Call For Papers уже на сайте.

👉 На сайт ProductSense’24 Moscow


🔥 Вакансии в ProductSense. Ищем сразу трех коллег

Привет! Мы ProductSense, делаем полезные конференции по менеджменту продуктов, ведем подкаст make sense, блог и телеграм-канал.

Ищем в свою команду:

• ассистента Юры Агеева,
• выпускающего редактора,
• редактора маркетингового контента.

Условия

Команда работает удаленно, фултайм, без строгого графика. Нужно быть на связи с 10 до 19 Мск. Оформляем официально — по ТК, через самозанятость или ИП.

Мы поддерживаем развитие, делимся знаниями, привозим команду на конференции. Результаты работы можно положить в портфолио.

Как откликнуться

• Внимательно прочитайте описание вакансии на HeadHunter.
• Напишите сопроводительное письмо. Что должно быть внутри письма — смотрите в тексте вакансии.
• Приложите резюме.
• Если у вас нет профиля на HeadHunter, отклик можно отправить на почту ageev@productsense.io

👉 Перейти к вакансиям




Video oldindan ko‘rish uchun mavjud emas
Telegram'da ko‘rish
Про бизнес с нуля, поиск и потерю смысла. История конференции ProductSense в гостевом выпуске подкаста с Юрой Агеевым

🥳 Уже через неделю, 15 марта, ProductSense исполнится 6 лет.

Основатель конференции Юра Агеев побывал в гостях у подкаста «Ближе к смыслу» Елены Серёгиной и рассказал, как родилась идея конференции по продуктовому менеджменту.

Поговорили о том, с какими трудностями пришлось столкнуться, кто поверил в идею и кто нет, и как на мероприятия влияют внешние события, отношения в команде, внутренние смыслы основателя и работа над собой.

«Я стал директором. И в какой-то момент понял, что директорство — это череда повторяющихся действий. Ну и вообще, что я реализую идеи отдельно взятого человека. И почему бы не реализовывать свои, если у меня это получается? Прямо в аэропорту написал документ со всеми историями: что я хочу сделать, что я предлагаю, какая там экономика, потенциальные обороты, что понадобится сделать, кто понадобится, какая команда, какие примерно там сроки, дедлайны».

«Конференция — это такой бизнес, который сильно привязан к событиям и к людям. События, в смысле зафиксированное время, дата, место. Ну, и люди, которые приедут или не приедут. Которые тоже как бы сначала дома сидели, а потом разъехались, и часть не вернулась. С одной стороны, шесть лет спустя, есть определенная уверенность, бренд и прочие штуки. А с другой, есть этот первый базовый слой — ощущение безопасности у людей, желание инвестировать в развитие. А если человек не работает, то все остальное уже как бы пофиг, поэтому он просто не придет к тебе, ему не до этого».

Слушать выпуск:

🔗Аудио: Mave и Яндекс Музыка
🔗Видео: YouTube и Дзэн


Три фундаментальных современных тренда

Рассмотрим три современных фундаментальных трендов и посмотрим, как их последовательная интеграция обогащает визуальный образ будущего и помогает выстраивать стратегию.

1️⃣ Цифровая трансформация. Главное, что мы видим: она порождает все более растущую совокупность цифровых двойников операционного процесса, бизнес-модели, города, человека. Это называется Digital twin.

2️⃣ Искусственный интеллект или, точнее, когнитивные технологии. Как этот тренд взаимодействует с предыдущим? В результате их интеграции возникнет «когнитивный двойник», который умеет мыслить и учиться. То есть цифровой двойник уходит на второй план, и нам нужно говорить о другом образе — когнитивном двойнике.

3️⃣ Глобализация. Индустриальная глобализация, которая связана с перераспределением промышленных мощностей, трансформировалась. И сегодня развивается другой тип глобализации — его можно назвать «глобализацией мышления». Проясним это определение. С какой скоростью распространяется человеческая мысль? В XVIII веке — со скоростью лошади или голубей. Позднее — со скоростью радио, телефона, телевидения. Благодаря интернету в наши дни мысли движутся с огромной скоростью в пространстве. Мысль сегодня имеет огромный охват и сложное содержание. Поэтому мы можем с уверенностью говорить о процессе глобализации мышления.

Что происходит в результате интеграции трех этих трендов? Формируется своеобразный глобальный разум — мыслительный коллективный процесс с большим охватом в глобальном пространстве. Можно задавать уточняющие вопросы: что это за разум, насколько он зрелый, не является ли он, по сути, разумом шизофреника или разумом ребенка, который с удивлением смотрит на окружающий мир и впитывает в себя все, что видит? Однако общая конструкция будущего нам ясна. Мы соединили три тренда и можем сделать вывод, что сегодня вокруг нас происходит трансформация индустриального устройства социально-экономической системы. На наших глазах возникает новый мир, который условно можно назвать «когнитивным миром».

У этого явления есть разные обозначения. Например, knowledge economy, креативная экономика или креативное общество. Японская деловая ассоциация дала этому другое название: «общество воображения». Но внутри всех этих определений содержится когнитивный функционал, связанный с мышлением. То есть все трансформации приводят к тому, что вокруг нас возникают мыслящие сущности. Автомобили, инфраструктура, электрические сети начинают потихоньку мыслить, учиться и принимать решения. Возникают такие цифровые сущности как Алиса, Cortana. Фактически мы живем внутри мыслящей инфраструктуры. Это направление называют четвертой промышленной революцией.

По материалам статьи Геннадия Константинова «Как развивать стратегическое мышление в бизнесе и жизни и правильно смотреть в будущее».

@productsense


Станьте частью программы ProductSense'24 Moscow: мы открыли прием заявок от спикеров

Самая крупная в СНГ конференция по менеджменту проектов состоится 5 и 6 сентября 2024 в Москве. Хотите стать спикером? Присылайте заявку.

Тема конференции: «Продакты не нужны?»

Разберемся, как меняется роль менеджера продуктов, какие этапы развития проходит, какое будущее ждет профессию. Скорректируем ожидания бизнеса, оценим новые управленческие вызовы и работу с командами.

Ключевые треки докладов: бизнес, стратегия и монетизация; маркетинг и продажи; delivery, команда и процессы; discovery и опыт пользователя; саморазвитие и управление командами.

Как стать спикером

1. Выберите и сформулируйте тему

Мы серьезно подходим к отбору докладов и любим практические кейсы и пользу для слушателей. Идеи для тем докладов собрали в документе. Если интересной вам темы нет в списке, всё равно присылайте — обсудим.

👉 Посмотреть популярные темы

2. Отправьте заявку до 12 мая 2024

Заявки принимаем через форму на сайте. В течение двух недель после отправки мы выходим на связь, чтобы обсудить ваш доклад.

Чем раньше получим заявку, тем выше шанс, что место в программе будет вашим и никто другой его не займет.

👉 Оставить заявку

Почему стоит выступить

• Прокачать личный бренд: ваш доклад смогут вживую услышать 200–500 человек, а факт участия может пригодиться при переезде или повышении грейда.

• Расширить нетворкинг и обзавестись новыми знакомствами: к спикерам всегда подходят в кулуарах, обсуждают самые разные вопросы.

• Прокачать бренд работодателя. Мы не против, когда спикер упоминает, что набирает сотрудников.

• Структурировать знания и опыт: рефлексия помогает лучше понять причины и следствия, развить насмотренность.

• Бесплатно попасть на конференцию: мы оплачиваем проезд и проживание, если спикер не из Москвы.

Поможем подготовиться

Программный комитет помогает спланировать подготовку доклада, дает рекомендации и по содержанию, и по выступлению. Вместе со спикером и кем-то из экспертов рынка мы обсуждаем тему, проводим тестовые выступления онлайн и помогаем выстроить структуру выступления и презентации.

👉 Изучить правила подготовки


Одна из наших классических статей — интересный взгляд на использование юнит-экономики. А что, если считать не только свою юнит-экономику, но и юнит-экономику клиентов? Как это поможет правильно формировать цены на свои услуги, понимать, сколько вам могут заплатить, и правильно встраиваться в клиентские процессы?

👉 Читайте об этом в статье Вячеслава Аскалепова

@productsense




Даты ProductSense’24 Moscow: 5 и 6 сентября. Билеты уже в продаже

ProductSense — самая крупная в СНГ конференция по менеджменту продуктов.

Прошлой осенью мы собрали 1100+ участников на площадке и почти 300 онлайн. В этом году нас будет еще больше. Новая программа и спикеры:

• Два дня. Более 50 докладов и мастер-классов
• Отдельный день воркшопов 4 сентября
• Живое общение и обмен знаниями в сообществе профессионалов

Опытом поделятся лидеры самых разных сфер, таких как Banking, FinTech, Retail, EdTech, Telecom, а также консалтинга, инфобеза и кибербезопасности, сервисов доставки и туризма, маркетплейсов и других направлений.

Прием заявок от спикеров начнем в конце февраля.

Первые 300 билетов по очень выгодной цене:

• Онлайн: 20 000 руб. вместо 25 000 руб.
• Офлайн: от 40 000 руб. вместо 50 000 + руб.

Актуальные цены действуют до 27 апреля или пока все билеты Early Bird не раскупят.

👉 Перейти на сайт конференции и узнать подробности

Сотрудничество

Обсудить участие в ProductSense'24 Moscow в качестве партнера можно с Юрой Агеевым: ageev@productsense.io.


Кому и зачем внутри компании нужна матрица компетенций (карта навыков) менеджера продуктов

Потенциальным кандидатам, переходящим из других ролей разработки. Помогает прояснить, чего от них ждут на новой позиции, каких компетенций им не хватает и что прокачать, чтобы успешно пройти собеседование и онбординг.

Уже работающим специалистам. Помогает понять свой уровень относительно других менеджеров продуктов в компании, проанализировать перспективы своего роста, а также давать обоснованную обратную связь коллегам.

Функциональному руководителю. Помогает выстроить справедливую систему грейдов и зарплатных вилок, планировать обучение в отделе.

Группе найма, в которую входят продакты-наставники и специалисты по HR. Помогает последовательно оценивать кандидатов.

Непосредственному руководителю каждого продакт-оунера (CPO в продукте). Помогает сформировать ожидания к сотруднику и подобрать задачи, которые соответствуют планам развития продукта и самого специалиста. Инструмент должен фиксировать, что сотрудник умеет сейчас, какие компетенции нужно прокачать и какие задачи можно делегировать этому сотруднику в следующий период, чтобы помочь в развитии.

По материалам статьи «DIY. Как разработать матрицу компетенций менеджеров продукта для качественной оценки сотрудников и кандидатов + подборка из 14 готовых матриц».

@productsense


💪 Выпуски подкаста make sense о персонализации и работе с клиентами

make sense 172. О пуш-уведомлениях в мобильных приложениях, их влиянии на метрики продукта и подходах к acquisition

make sense 224. О персонализации в работе с продуктами, оптимизации конверсий, механиках, инструментах и трендах

make sense 291. О персонализации в финансовых приложениях, обратной связи, дешевых экспериментах и генерации гипотез

make sense 251. О Вау!, ожиданиях клиентов и коллег, неподдельном интересе, вечном преодолении и лестнице жизни

make sense 237. О продажах на международных рынках и в СНГ, автоматизации, имейлах, каналах и холодных звонках

make sense 222. О подходе Voice of the customer, процессах непрерывного сбора, обработки и анализа фидбэка

make sense 138. О масштабировании, клиентском сервисе и трансформации компаний с Сергеем Герштейном

@productsense


Зачем эксперту писать свою книгу и как правильно самостоятельно организовать процесс ее издания

Для чего эксперту книга
1. Книга — это лучший способ систематизировать знания.
2. Книга по-прежнему воспринимается людьми как свидетельство серьезных намерений и показатель экспертности.
3. Книга — самый авторитетный и классический формат изложения мыслей. Это большой труд: ее надо написать и издать, она материальна — имеет вес, лежит в руке. И в наше время повсеместного онлайна эта материальность, пожалуй, особенно важна.

Как организовать процесс создания книги
1. Определиться с целью: зачем я пишу книгу, зачем она мне, зачем она другим людям. Важно описать ее как продукт — со всеми продуктовыми свойствами и работами, которые она выполняет.
2. Провести исследование аудитории: для кого я буду писать книгу, какие у этой аудитории боли, как она думает и работает с информацией.
3. Описать концепт, идею книги, составить план и определиться со структурой каждой главы.
4. Найти энергию и время. Для этого очень хорошо подходят каникулы или отпуск. Это тоже своего рода бенчмарк — оказалось, люди часто уходят в творческий отпуск. Можно ставить себе KPI: пойду пить чай, когда напишу первую главу, пойду сосиски сварю, когда напишу вторую. Это работает довольно неплохо.
5. Стадия доработки. На этой стадии редактор и автор вместе проверяют факты, структуру, редактируют материалы. Плохая новость: вполне возможно, книгу придется серьезно доработать или даже переписать.
6. Тестирование. Показывайте отдельные главы своим знакомым, просите у них фидбэк.
7. Арт-дирекшн, дизайн, верстка. Идеально, если у вас есть знакомый — крепкий дизайнер или арт-директор.
8. Корректура и печать. Корректором может быть и литературный редактор, если у него развит и этот навык. Но лучше найти отдельного человека: редактирование и корректура довольно разные процессы с точки зрения работы мозга.
9. Маркетинг и дистрибуция. Уместно запустить лендинг книги, можно пробовать краудфандиговые кампании, писать статьи на темы, связанные с книгой, рассказывать о ней на выступлениях. Еще один интересный вариант — обратиться с черновиком или даже на этапе идеи в издательство. Но там очередь авторов и сильный контроль над содержанием и структурой со стороны редакционной команды.

По материалам статьи Ивана Дьяченко «Зачем эксперту писать свою книгу и как правильно организовать работу над ней?».

@productsense


Инструменты логики для продактов. Первый инструмент логики — связь между причиной и следствием

Менеджер продуктов как минимум должен быть хорошим коммуникатором — анализировать и логически доносить информацию, мыслить абстракциями, переключаться между разными уровнями понимания. Логика как раз заставляет осмыслять слова и поступки.

С ее помощью мы можем дойти до истоков своего высказывания, понять причины и следствия, задуматься, насколько наши мысли — действительно наши, и верим ли мы в них на самом деле. Благодаря логике мы можем посмотреть на свою презентацию со стороны, осознать проблемы и сделать ее более логичной и понятной для собеседника.

Логика помогает менеджеру продуктов избежать многих ловушек. Например, компания нанимает вас, чтобы вы сделали приложение безопасным. Компания доверяет вам как эксперту. Но вы новый сотрудник и чтобы вникнуть в суть дела, вам понадобится несколько месяцев. Поэтому вы вынуждены принимать на веру утверждение о том, что задача, которую вам поручили, важна для компании.

И если вы не сомневаетесь в этом, не пытаетесь понять, действительно ли продукту нужна система авторизации, которую вы делаете, то вы можете полгода или год потратить на то, в чем просто нет необходимости. А ведь за это время вы могли бы сделать для компании что-то более ценное и инновационное.

Работая над продуктом, мы должны заносить в Jira пользовательские истории и сценарии, включая мотивационную часть («Как пользователь я авторизуюсь в приложении, чтобы работать со своими личными документами»), но часто из-за нехватки времени или лени не делаем этого.

В хорошей команде деструктивные последствия такого пренебрежения могут и не проявиться. Но опытный менеджер продуктов должен убедиться, что все детали и мотивация пользователя были хотя бы проговорены вслух и команда ничего не упустила.

По материалам статьи Сергея Руденко «Инструменты формальной логики: зачем они нужны менеджеру продуктов и как развивать логическое мышление».

@productsense


Грани отношений между руководителями и подчиненными

Существуют разные грани отношений «руководитель — подчиненный»:

1. Грань функциональных отношений. Сюда включаются KPI, которые должны быть выполнены, «разборы полетов», наказание виновных, поощрение непричастных.
2. Грань авторитета. Это о том, что руководитель мотивирует и поддерживает сотрудника.
3. Грань менторинга или наставничества. На мой взгляд, она обязательно должна быть.

Если человек уже стал руководителем, то у него наверняка есть определенный уровень требовательности и какой-никакой авторитет, хотя бы в силу формального положения, который редко ставится под сомнение прямыми подчиненными. А вот с наставничеством и менторингом нередко возникают достаточно большие проблемы.

Проблема заключается в том, что многие руководители просто не умеют выстраивать с подчиненными отношения «ментор — менти». По сути, нас вообще не учат быть наставниками, а основная часть литературы по менеджменту сосредоточена на первых двух гранях.

Тут можно провести наглядную параллель — по сути, нас никто не учит быть родителями. Но все как-то барахтаются, справляются, перенимают модель поведения своих родителей или кого-то еще. То же самое происходит и с внутренним менторингом: руководители как-то вытягивают эту грань — опираясь на свой личный предыдущий опыт общения с наставниками и начальниками.

Еще один из частых барьеров наставничества — страх конкуренции. Так или иначе многие руководители думают: я сейчас выращу своего подчиненного, а он меня потом подсидит или уйдет в другую компанию на более высокую зарплату. Но задумайтесь: точно ли вы хотите в этом случае остаться с людьми, которые не растут и никому особо не нужны, или все-таки рискнете и вложитесь в рост своих подчиненных.

По материалам статьи Ольги Стратанович «Гайд по менторингу для продакт-менеджеров: зачем он нужен и как запрашивать его у своих руководителей».

@productsense


🔥10 выпусков подкаста make sense о разработке и имплементации стратегии

1. Об алгоритмах видения будущего, работы с трендами и создания продуктов для постиндустриального мир
2. О фреймворках для запуска бизнеса, поиске людей в команду, пяти качествах и восьми уровнях лидера
3. Об ассоциативных картах будущего, стратегическом менеджменте, горизонтах планирования и трендах
4. О том, как принимать решения на основе модели будущего и адаптировать видение к постоянным переменам
5. О работе с неопределенностью, стратегии во время перемен и сценарном планировании
6. О стратегических вопросах, принципе «Мерлина» и о том, когда критическое мышление мешает
7. О разработке и защите продуктовой стратегии, измерении ключевой ценности продукта и финансовых целях
8. О разработке и реализации стратегии, ставках, гибкости и долгосрочном планировании в мире перемен
9. Об отказе от идей, способности мыслить шире продукта, фокусе на главном и реализации стратегии
10. О роли CEO, переходе из CPO, взгляде на операционку и стратегию, уровне целей и работе с командой

@productsense


TDD или test-driven design/development

Подход «сначала тесты», когда тестирование идёт не в конце, а до написания программы, был впервые предложен в концепции экстремального программирования в конце девяностых. Суть его в том, что мы сначала пишем приёмочный тест — например, что сложение двух конкретных чисел 2 и 3 даёт на выходе 5, и только после этого — код, реализующий этот алгоритм.

На следующей итерации добавляем новый тест, например, для −2 и 3, чтобы наш метод умел работать с отрицательными числами, и модифицируем код так, чтобы он удовлетворял обоим тестам. И так далее. Добавление каких-то тестов сделает код нерабочим и это штатная ситуация — значит, пришло время модифицировать программу.

Такой же метод прекрасно ложится в область проектирования. Мы формулируем набор приёмочных критериев до того, как начинаем конструировать решение, а когда начинаем конструирование, то переделываем конструкцию до тех пор, пока она не удовлетворит всем критериям.

Разберём на примере. Допустим, мы проектируем механизм, который позволит сотрудникам отдела обрабатывать стопку задач. Мы знаем, что человечество уже изобрело очередь — и даже её электронную версию — но пока мы не знаем в деталях, как она должна быть организована в нашем случае. Именно это «не знаем в деталях» и должно быть спроектировано.

Теперь запишем критерии готовности для будущего дизайна. Обратите внимание на их формулировки: на каждый вопрос можно быстро дать бинарный ответ — удовлетворили мы текущим решением конкретному критерию или нет.

Список критериев готовности механизма распределения задач по сотрудникам:

— Весь объём работ распределен между сотрудниками на смене. Задачи не назначаются тем, кто сейчас не работает с системой.
— Обеспечена одновременная работа с очередью старых и новых входящих заявок. — Работа с очередью не блокирует другую работу с таблицей документов.
— Виден объём отдельных очередей по типам задач и общей очереди.
— Определён непротиворечивый принцип приоритизации задач.
— Более приоритетные задачи берутся раньше менее приоритетных.
— Задача изымается из очереди, если по ней проведены ключевые изменения.
— Отложенные задачи возвращаются прежнему исполнителю через некоторое время.
— У сотрудника есть возможность вернуться к отложенным им задачам.
— Есть отказ от задачи из-за отсутствия компетенций.
— Есть способ перейти ко всем задачам одного контрагента.
— Очередь прощает ошибки при ложном сообщении сотрудника о готовности по заявке.

Теперь можно начать циклично «выращивать» конструкцию интерфейса.

По материалам статьи Андрея Шапиро «Проектирование через тестирование и запутанные верёвки».

@productsense


🤜🤛 Мотивация команды с точки зрения базовых потребностей (взгляд с необычного ракурса на OKR и KPI)

Откуда берутся фундаментальные конфликты между продуктовыми командами с одной стороны и маркетингом и продажами — с другой? И при чем здесь пирамида Маслоу и культурные различия?

Игорь Алексеенко, ментор и консультант, рассказал о причинах возникновения «непреодолимых стен» между отделами и наметил возможные пути разрешения подобных конфликтов.

👉 Узнать, как разница в мотивации становится причиной межкомандных войн и непонимания

@productsense


Часто команды начинают использовать новый популярный фреймворк, не задумываясь, какие данные им действительно необходимо собрать в рамках текущей задачи и как они потом будут с этими данными работать.

Типичный пример: заказчики приходят с просьбой составить JTBD, собрать проблемы и потребности, нарисовать CJM, а потом составить портреты клиентов. То есть команда заказчика хочет получить всё и сразу, чтобы развивать продукт, используя максимум данных. Однако мало кто реально понимает, какие данные действительно помогут решить поставленную задачу. Кроме того, чем больше объем данных, тем труднее их обрабатывать.

Да, трудности есть не только на стороне заказчика. Так, составляя карты клиентского опыта, исследователи часто вносят данные, которые невозможно использовать. А иногда решают не включать какие-то важные детали. Например, на карте может не отображаться этап, на котором у пользователей формируется потребность и пути ее решения. Или решение может состоять из отдельных, вырванных из контекста данных, при этом задачи и проблемы будут описаны не полностью, и карта лишь добавит вопросы, а не даст понятные ответы.

Как преодолеть эту проблему — читайте в статье Михаила Правдина «Карта клиентского опыта: как эффективно проводить исследования, объединяя CJM, Jobs-To-Be-Done и метод персон». Статья сложная и длинная, но очень крутая!

@productsense

20 ta oxirgi post ko‘rsatilgan.