Вторая часть инсайтов по вакансиям. Я, естественно, пытался понять, есть ли что-то, что выделяет организации, в которых есть форсайтные позиции.
Пять критических факторов, чтобы организация была вынуждена думать о будущем:
1. Принятие решений на основании доказательств (и данных). Где цена ошибки слишком высока, поэтому десять раз отмерь и рассчитывай на самый худший вариант: регулирование, политики, космос, здоровье и т.п. Interpol, ForgeFront, Nesta, Aerospace Corp., Abbott и др.
2. Коммит на долгосрочное видение (и стратегию). Где цепочки создания ценности слишком длинные и долгие: фарма, логистика и транспорт, инфраструктура, строительство, иногда FMCG в части производства и др. Novartis, RSSB, Urban Utilities, Grundfos, Arup, Aurecon, PepsiCo.
3. Сильная завязка на будущее потребителей. Когда зависит от демографии, смены поколений, гендерных трендов и т.п: лухари, консьюмерские товары и электроника, развлечения, автомобили, бренд и др. CHANNEL, LION, HP, Disney, Toyota, Pearlfisher.
4. Стратегическая гибкость. Когда адаптивность и эксперимент - часть стратегии, вынесенной на C-уровень: оборонка, социальные сервисы и безопасность, диптех, агротех и пищевая промышленность и др. DAPRA, UNICEF, Amazon, Land O'Lakes.
5. Коллаборативная (внешняя) культура инноваций. Когда организация проактивно смотрит наружу, раскидывая сети и неводы: контент и медийка, красота, консалтинг, образование и др. Oriflame, Canada Media Fund, Cognizant, NUS.
Указанные компании - это реальные кейсы с вакансиями. Обычно для компании и индустрий с форсайтными ролями характерны сразу несколько черт. Но соответствие чертам не гарантирует форсайтных ролей, например, потому что так не принято и эта задача как-то размазана.
В тему предыдущих пассажей про ИТ, очевидно, что ИТ в целом и среднем указанные черты не свойственны. Парам-парам-пам.
Я ленивый для этого упражнения, поэтому я попросил ллмку сделать вывод за меня по вакансиям и далее его уже причесывал вручную. Тут нет глубокой аналитики по профилям компаний.
Пять критических факторов, чтобы организация была вынуждена думать о будущем:
1. Принятие решений на основании доказательств (и данных). Где цена ошибки слишком высока, поэтому десять раз отмерь и рассчитывай на самый худший вариант: регулирование, политики, космос, здоровье и т.п. Interpol, ForgeFront, Nesta, Aerospace Corp., Abbott и др.
2. Коммит на долгосрочное видение (и стратегию). Где цепочки создания ценности слишком длинные и долгие: фарма, логистика и транспорт, инфраструктура, строительство, иногда FMCG в части производства и др. Novartis, RSSB, Urban Utilities, Grundfos, Arup, Aurecon, PepsiCo.
3. Сильная завязка на будущее потребителей. Когда зависит от демографии, смены поколений, гендерных трендов и т.п: лухари, консьюмерские товары и электроника, развлечения, автомобили, бренд и др. CHANNEL, LION, HP, Disney, Toyota, Pearlfisher.
4. Стратегическая гибкость. Когда адаптивность и эксперимент - часть стратегии, вынесенной на C-уровень: оборонка, социальные сервисы и безопасность, диптех, агротех и пищевая промышленность и др. DAPRA, UNICEF, Amazon, Land O'Lakes.
5. Коллаборативная (внешняя) культура инноваций. Когда организация проактивно смотрит наружу, раскидывая сети и неводы: контент и медийка, красота, консалтинг, образование и др. Oriflame, Canada Media Fund, Cognizant, NUS.
Указанные компании - это реальные кейсы с вакансиями. Обычно для компании и индустрий с форсайтными ролями характерны сразу несколько черт. Но соответствие чертам не гарантирует форсайтных ролей, например, потому что так не принято и эта задача как-то размазана.
В тему предыдущих пассажей про ИТ, очевидно, что ИТ в целом и среднем указанные черты не свойственны. Парам-парам-пам.