У меня не очень много умных мыслей. Я серьёзно. Мне кажется, за всю жизнь у меня набралось штук 3-5 историй, и я их рассказываю по кругу, просто каждый раз с другого угла. Некоторые знакомые признавались, что у них так же. Другие, думаю, просто не хотели меня смущать.
Так вот, одна из таких историй — про учёбу во взрослом возрасте. Мне реально зашло. И с тех пор я коллекционирую материалы: сотни картинок, инфографик, записок, в том числе собственных, иногда непонятных даже мне самому. Контент-плана у меня нет — записываю когда приходит мысль. Так что если вдруг пропаду на неделю или выдам три поста за день — это нормально.
Один из самых крутых профессоров, которые мне встречались — Bart Clarysse. Он возглавляет кафедру предпринимательства в ETH Zurich (до этого — Imperial College London). Сам основал несколько хайтек-стартапов в digital cinema, mobile internet и венчурной инкубации. То есть человек не только теоретик, а прошёл через собственные проекты.
Делюсь его презентацией 2024 года — "Structuring for Digital Transformation". Думаю, каждый найдёт что-то своё. Мне, например, засела в голову простая формулировка:
Цифровая трансформация — это либо «делать те же вещи по-другому» (оптимизация текущих процессов), либо «делать другие вещи» (поиск новых возможностей). И в зависимости от того, где ты находишься на оси tech uncertainty / market uncertainty — тебе нужен совершенно разный подход к управлению рисками. Там где неопределённость низкая — планируй. Там где высокая — тестируй и ищи. Звучит просто, но на практике компании постоянно путают одно с другим.
Отдельная тема, которую разбирали на лекции — бизнес-кейс компании Kyriba. Это парижский FinTech, enterprise liquidity management, SaaS-платформа для корпоративных казначеев. Кстати, офис разработки у них был и, насколько знаю, есть в Минске.
Что зацепило в этом кейсе:
Компания росла на 30% в год на протяжении 15 лет. Без формального инновационного процесса. Основатель-CEO принимал решения на интуиции и разговорах с клиентами. И это работало — пока не пришёл PE-фонд, который оценил компанию в миллиард+ и поставил задачу расти уже на 40% в год. Тут-то и выяснилось, что «поговорить с клиентами и решить на чуйке» больше не масштабируется.
Наняли Innovation Manager из большого корпоративного мира. Она внедрила структурированную воронку: 100+ идей → скоринг по 7 критериям → 2 идеи на борд. Создали отдельный юнит (Data & Analytics Business unit) из 7 человек с целью $50M доп. выручки за 5 лет.
И вот тут начинается самое интересное — столкновение двух миров. С одной стороны, структурированный процесс, карточки идей с JTBD и NPV-расчётами. С другой — основатель, который 20 лет строил компанию и привык решать сам. Любой, кто работал на стыке стартапной культуры и корпоративных процессов, узнает эту ситуацию.
Ещё одна штука, которая мне показалась ценной — матрица Pisano. Каждую инновационную идею можно разложить по двум осям: нужна ли новая бизнес-модель и нужны ли новые технические компетенции. В зависимости от квадранта получается четыре типа инноваций: routine, radical, disruptive, architectural. И для каждого типа — свой подход к де-рискингу.
Из шести идей, которые вышли в финал у Kyriba, мне больше всего понравилось, как устроена разница между ними: Cash Predictor — понятный продукт с low uncertainty, расширение текущей платформы. А P2P Lending — совсем другая история, новая бизнес-модель, новые риски, куча юридических вопросов. И оба прошли через одну воронку оценки. Вопрос — а должны ли?
В общем, если вам такое интересно — у меня есть ещё материалы, в частности разбирали компанию Bosch. Дайте знать, покажу.