РЕАЛЬНО ЧЕБУРАШКИНА

В чём твоя цель? (продолжение предыдущего поста)

У нас спросили, кто, по-нашему, выиграл в игре.

«Мы» — сказали соперники.
«И мы, и они» — сказали мы.

В чём же была цель игры, согласно правилам?

Цель: Выиграть, разместив максимальное количество линий из 5 стоящих подряд одинаковых символов.

Так как мы прекратили игру раньше времени, формально мы не выиграли, у нас ещё остались пустые ячейки.

Но почему же соперники посчитали, что победили они? И почему мы, несмотря на изначальный выбор оптимальной стратегии, решили, что наша цель — не заполнить все ячейки, а сэкономить ресурсы и завершить игру раньше?

Всему виной когнитивные искажения.

Это наши глюки, которые помогают нам упростить ситуацию до уровня привычной и понятной. И они же отводят нас максимально далеко от изначальной цели. Их очень трудно распознать самому, и о своих мы узнали благодаря наблюдателям. Мы словили когнитивное искажение, когда с чего-то решили «сэкономить ресурсы», хотя такой задачи не стояло. Другая команда «глюканула», когда решила, что мы соперничаем с ними и пытаемся замутнить их сознание своими намёками играть одинаковыми символами 🙃

Объясню на своём примере: когда другая команда никак не желала присоединиться к нашему предложению закончить игру (которое само по себе было следствием когнитивного искажения), я захотела рвать и метать, и выразить свою злость каким-то третьим символом на поле. Ну чтоб все поняли, что Чебурашкина (а точнее, команда за стеной) негодует. Мои тиммейты не одобрили такой ход.

Если бы это удалось, то чего бы я добилась? Другая команда явно не понимала наших намёков, а я бы запутала их ещё больше. И какая всё-таки цель — выразить своё недовольство или заполнить все ячейки крестиками?

Когнитивные искажения случаются со всеми, и хорошо бы знать своих тараканов в лицо. Вот и у меня в ситуации, когда меня не понимают, «брызжет фляга» (так пермяки говорят про того, кто ведёт себя как сумасшедший), и генеральная цель подменяется целью выразить праведный гнев, пусть даже в ущерб себе. Как есть, ребята.

В такой момент лучше всего остановиться, сказать себе: Лена, у нас с тобой есть вот такой глюк. Давай выдохнем и вспомним о цели.

А вы засекаете, что вступили в соревнование по фаллометрии/начали экономить ресурсы вместо того, чтобы прийти к решению задачи?)

Крестики-нолики! Или нет?

Мероприятие началось с игры, напоминающей крестики-нолики. Нас разделили на две команды по 8 человек и развели в разные комнаты. В каждой комнате был ватман с полем 6 на 6 ячеек.

В правилах было сказано, что цель игры — выиграть. Сделать это можно, если собрать максимальное число линий из 5 подряд стоящих одинаковых символов. Игру можно закончить в любой момент, когда обе команды договорятся друг с другом. Время хода ограничено 30 секундами. Команды передают друг другу информацию о своём ходе через ведущего.

Я сразу поняла, что правила, хоть и отсылали нас к крестикам-ноликам, по условиям всё же не предполагают, что выигрывает только одна из команд. А значит: оптимальная стратегия здесь — заполнить всё поле одинаковыми символами. Неважно какими. Стратег я, блин, или не стратег?!)

Моя команда прислушалась, и мы начали реализовывать этот план.

Первый ход был от команды соперника: они поставили крестик. Мы ответили крестиком рядом, намекая, что предлагаем играть одинаковыми символами. Соперники не поняли намёка, и вернулись с ходом, где поставили треугольник 😅 Мы продолжили настаивать и снова поставили крестик. Тогда команда соперника уловила смысл нашего предложения, и мы начали заполнять поле крестиками поочередно.

В какой-то момент делать одни и те же действия наскучило, и мы захотели закончить: не поставили ничего и попросили ведущего передать предложение завершить игру. Нас не поняли, и мы получили новый крестик в ответ. Снова предлагаем закончить. Опять не понимают, опять крестик. Я почувствовала, что начинаю злиться и предложила ответить какой-нибудь третьей фигурой, раз они там такие непонятливые. Команда не поддержала моё предложение, и мы снова настояли на завершении игры. Соперники пошли навстречу, и мы закончили упражнение.

Потом нас спросили, на сколько процентов, по-нашему, мы выполнили поставленную цель и как мы воспринимаем команду соперников.

Мы сказали, что выполнили цель на 100%, а команда соперников показалась нам весёлой, но тугодомной, договорибельной и креативной.

А затем наблюдавшие за нашим игровым поведением сотрудники «Академики» поделились с нами своими заметками, и тут-то вскрылось самое интересное 😏

Как я оказалась в детской колонии

В школьные годы мы с товарищами по театральной студии на лето стали волонтёрами. Не то чтобы нам это было сильно интересно. Но выбирая между уходом за школьными грядками и поездками со спектаклями по неблагополучным школам города, мы предпочли принудительную добровольческую миссию приобщения к искусству школьников, которым повезло гораздо меньше, чем нам.

Вся эта кампания в общем-то имела благую цель, но была абсолютно оторвана от реальности. Старшеклассникам из неблагополучных школ было наплевать на наш спектакль про слона, который уехал в командировку, а потом вернулся и всем друзьям привёз подарки, а мышке не привёз, и поехал в командировку снова, чтобы на этот раз не обделить мышку гостинцем. Но неактуальностью спектакля дело не ограничилось, и чтобы наши слушатели максимально кринжанули (тогда не было такого слова, но оно идеально подходит), мы были в кепках с надписью «Я не пью и не курю» и футболках «Волонтёры 17 гимназии» (элитной математической школы). Возможно ли найти более высокомерный и порождающий классовую ненависть наряд для этой ситуации?

С горем пополам мы показывали спектакль пофигистичному залу, проводили какие-то назидательные беседы, которые посильно старались сделать более человечными (и это иногда работало), а с некоторыми ребятами даже успевали познакомиться поближе. Но однажды нас привезли в детскую колонию. Чтобы ребёнку оказаться там, нужно совершить либо очень много мелких преступлений, либо одно, но настолько серьёзное и необратимое, насколько вы только можете себе представить.

Детей загнали в спортивный зал, и мы начали спектакль. Если предыдущим школьникам было просто наплевать, то эти дети смотрели на нас так, как будто в том, что они находятся в колонии, виноваты мы лично. Под конвоем они не могли выкрикивать с места, вскакивать или как-то ещё выражать свою агрессию, поэтому всё что у них было — взгляд. Я его не забуду. До этого мы как-то выступали перед слабослышащими детьми, и спектакль для них дублировался на языке жестов. Это были самые благодарные и вовлечённые зрители, многие из них могли читать по губам. Дети в колонии оказались их полной противоположностью.

Мы доиграли спектакль и уже мечтали сбежать, но нужно было провести ещё и весёлые старты: всякие задания на физическую активность. И то, как повели себя наши временные воспитанники, поразило меня. Когда мы стали заниматься с ними тем, что интересно им, они оказались самыми обычными детьми — радостными, подвижными и мотивированными. Они хотели прыгать и бегать, соревноваться, кооперироваться. Они вовлекали нас в свои игры и охотно делились успехами.

Этот случай внушил мне стойкую уверенность, что даже к самым, казалось бы, немотивированным детям можно подобрать ключик и разжечь в них огонь любопытства. Это совсем непросто, если не сказать, что очень тяжело, но возможно.

Я снимаю шляпу перед всеми, кто трудится над пробуждением мотивации в детях. И особенно перед теми, кто работает с ребятами, оказавшимися в тяжёлой ситуации. Например, я симпатизирую проекту «Упсала-цирк», который бесплатно занимается цирковыми занятиями с ребятами с особенностями развития, детьми из неблагополучных и приёмных семей. Посмотрите, какой у них классный сайт (кстати, там можно помочь проекту): https://upsalacircus.ru/.

Как мотивировать детей, которым ничего не надо?

Я много общаюсь с родителями сама и по работе изучаю исследования, которые проводят коллеги. Популярная родительская жалоба: мой ребёнок ничего не хочет. Если у вас есть ответ на вопрос «как мотивировать детей, которым ничего не надо», поделитесь им в комментариях, пожалуйста. У меня тут немало образованцев и просто неравнодушных родителей, я с радостью изучу ваши идеи.

Моё мнение по поводу мотивации такое: целенаправленно и универсально управлять внутренней мотивацией (а мы же хотим именно её!) извне невозможно. Для меня идея существования «волшебной таблетки», пробуждающей внутреннюю мотивацию звучит утопически.

Но это не значит, что обнаружить внутреннюю мотивацию невозможно перебором различных активностей и форматов, пока какая-то из них не «попадёт» в ребёнка. Не подходит занятие в группе, давай попробуем индивидуально. Не интересна углублённая математика, давай попробуем биологию. Трудно читать учебник, давай посмотрим видео. Не заходят танцы, пойдём на карате. В общем «бороться и искать, найти и не сдаваться».

Но и это ещё не всё.

Достаточен ли бесконечный перебор параметров формата (групповой/индивидуальный; видео/текст) и предметной области (математика/биология; танцы/карате) для обнаружения внутренней мотивации? На мой взгляд, нет. Мы все разные: а значит в «формуле внутренней мотивации» должны быть учтены ещё и индивидуальные особенности каждого ребёнка: скажем, его открытость и доверие к новшествам, способность получать удовольствие от преодоления, скорость принятия решений, да мало ли что ещё. Допускаю, что осторожным и вдумчивым детям может поплохеть на аттракционе бесчисленных возможностей саморазвития, и им действительно нужно несколько месяцев сосредоточенной деятельности, чтобы разобраться. А детям с высокой скоростью мышления будет достаточно и нескольких занятий, чтобы сделать выводы.

Мой брат Дима ориентирован на двигательную активность, командную работу, достижение цели. Собственно он и занимается водным поло. А двоюродного брата Юру в его детстве хлебом не корми — дай вдумчиво и желательно в одиночестве поиграть в конструктор. Сейчас он изучает программирование. Согласитесь, было бы трагично, если бы мы поменяли их любимые дела местами, и заставили спокойного бегать по потолку, а активного — сидеть часами над конструктором?

Получается, что чтобы внутренняя мотивация разыгралась, должны сойтись индивидуальные особенности и среда (формат, предметная область) для их максимальной реализации.

А вы что думаете?

Как Чебурашкина квартиру в Петербурге продавала. Часть 1.

Меня в канале периодически подозревают в рекламе. Ребята. Ну вы чего. Мне никто ни за что не платит, все рекомендации и антирекомендации искренние и добровольные, и потому бесплатные. По крайней мере, пока 😅

Продажу квартиры я делегировала агентству Сергея Галлера — давно слежу за ним и его командой, симпатизирую их подходу и умению себя преподнести в разных запрещенных соцсетях. Немного статистики продажи моей квартиры, которая, по-моему, говорит сама за себя: в конце августа мы обсудили с риэлтором стратегию и цену, и мы с мамой занялись предпродажной подготовкой. 12 сентября квартиру выложили на ЦИАНе, 25 сентября покупатели внесли аванс, 2 октября прошла сделка. Всё было быстро и слаженно, и, что немаловажно, вовсе не потому что я продавала квартиру за бесценок. Думаю, сложились все звезды адекватности: и я, и покупатель, и риэлтор с помощницами, и менеджер в Домклике (сделку заключали удалённо с Саранском) — все оказались суперадекватными людьми. Чего нельзя сказать о сотрудниках МВД.

Продолжаю рассуждать о приоритизации

Что же делать, если вы вышли на разговор о приоритетах с руководителем, а он продолжает повторять, что «всё одинаково важно»?

Какие сценарии я вижу:

Сценарий 1. Руководитель может заблуждаться и быть действительно уверенным, что в рамках основного рабочего времени вы можете сделать все задачи и в приоритизации нет нужды.

Решение: Поговорите с руководителем — соберите статистику, сколько времени уходит на те или иные задачи, и поделитесь ей. В мире, где руководитель не занимается микроменеджментом и не разбирается во всех задачах лучше, чем его сотрудники, он легко может не знать, сколько времени отнимает у вас та или иная задача. Зная временную «стоимость» каждой задачи и ограничения в виде рабочих часов, руководитель сможет приоритизировать быстрее и точнее.

Сценарий 2. Руководитель не может приоритизировать прямо сейчас или не умеет приоритизировать вообще

Решение: Помогите ему. Есть множество рабочих фреймворков приоритизации: это и матрица Эйзенхауера для операционки, и RICE/ICE для продуктовых фичей. Для случая, когда мы садимся вместе с руководителем и пытаемся определить верхнеуровневые приоритеты, подходящим мне кажется квадрат Декарта. Ответьте вместе с ним на вопросы:
⁃ что будет, если это произойдет? (плюсы от выполнения задачи)
⁃ что будет, если этого не произойдет? (плюсы от невыполнения задачи)
⁃ что не будет, если это произойдет? (минусы от выполнения задачи)
⁃ что не будет, если этого не произойдет? (минусы от невыполнения задачи).

Если возможности поговорить нет, предложите свой вариант приоритизации задач, но обязательно согласуйте его с руководителем. Вид с его колокольни всегда шире, чем с вашей. А вид с колокольни руководителя вашего руководителя ещё более масштабный. Не зная всего контекста, вы легко можете ошибиться в приоритизации задач.

Если руководитель говорит «реши сам, что важнее», значит он в целом ОК с теми рисками, которые могут реализоваться в случае неправильной приоритизации. И теперь эти риски ваши, вам с ними жить и работать :)

Сценарий 3. Руководитель не хочет приоритизировать. В его картине мира всё действительно «одинаково важно»

Самый тяжёлый случай, но не редкий. Бывает так, что руководитель действительно считает, что сделать нужно всё-всё-всё одинаково прекрасно и срочно, и не поддаётся аргументации и фреймворкам приоритизации. Мне кажется, что тут ответственность на стороне самого руководителя: это его чёрно-белое мышление, где он и его команда либо отличники труда, либо абсолютные неудачники. Тем не менее, приоритизация — всё ещё обязанность менеджера, и такой нездоровый перфекционизм, по-моему, изводит и самого руководителя, и его команду.

Решение:
Если в вашей компании принято давать развивающую обратную связь и вы готовы поговорить с руководителем, можете вернуть фидбек. Но так как проблема скорее лежит в личностном слое, изменения, если и будут, то точно небыстрыми.
Если вернуть обратную связь не получается, а работа для вас — не просто место, где вы сидите с 9 до 6, и вам тяжело от «всё одинаково важно», то я бы посоветовала искать нового руководителя.

Моё решение кейса про приоритизацию

В этот раз мнения ответивших разошлись не так сильно, как в кейсе про визитки. Абсолютное большинство проголосовало за вариант С, и я тоже! Буду усложнять следующие задачки 😈

А пока разберу все варианты ответов.

Вариант А: Вы трепетно относитесь к границам руководителя (не хотите его отвлекать) и собственным (не хотите перерабатывать). Однако самостоятельно принимаете решение о приоритетах задач, а из условий кейса не очевидно, что программа обучения важнее, чем тестирование. Что если программа обучения — скорее «приятный бонус», а вот «двойное тестирование» — киллер-фича? Или наоборот. Этого мы не узнаем, пока не поговорим с руководителем о приоритетах. С нашим обзором этого не видно, и превышая полномочия, мы можем навредить проекту.

Вариант B: Вы очень самоотверженны. Но берясь за все переработки подряд, даже без попыток защитить свой ворк-лайф бэланс, рано или поздно окажетесь в ситуации, когда взяли сил в кредит у самих себя и выгорели. А это никому (ни вам, ни руководителю) не нужно. Кстати, даже если переработки не оплачиваются в компании, но вы выбираете перерабатывать, всегда можно обсудить с руководителем другие способы «компенсации» сверхурочного труда — например, взять дэй офф. Ваше состояние — ваша ответственность.

Вариант D: Похож на вариант А, но я сознательно сделала акцент в нём на недопустимости переработок для вас. Не порите горячку: у вас ещё есть шанс обсудить приоритеты проектов с руководителем, и сделать это спокойно будет очень трудно, если начать не с приоритетов, а с возмущения по поводу переработок.

Вариант C: На мой взгляд, самый подходящий. То, что руководитель ушёл в закат, не дав нужных ответов, ещё не значит, что их невозможно добиться. А ответственность за приоритизацию лежит на нём, а не на вас. Попробуйте ещё раз вернуться к вопросу приоритетов, но не теряйте времени даром в ожидании — изучите проект, о котором пока ничего не знаете. Если в действительности понадобятся переработки, хотя бы выясните, ради чего вы на это идёте, и каким образом, если не деньгами, они могут быть компенсированы.

Про то, что делать, когда руководитель, которого вы всё же догнали, продолжает говорить, что «важно всё», расскажу в следующем посте.

A. Не буду отвлекать занятого руководителя, но и перерабатывать не буду. Возьмусь за программу обучения, а тестирование прекращу. Всё равно продукт уже протестирован коллегами, а вот в программе обучения конь не валялся.

B. «Всё одинаково важно» — предельно понятный ответ. Если нужно сделать всё, значит сделаю и тестирование, и обучение. Если придётся перерабатывать, так тому и быть.

C. Попробую ещё раз выйти на разговор о приоритетах с руководителем, а пока жду ответа — разберусь, что именно нужно сделать по задаче с обучением.

D. Неоплачиваемые переработки?! Я себя не на помойке с неоплачиваемыми переработками нашёл! Сделаю только то, что успею в рабочее время.

Впихнуть невпихуемое

Вы работаете в команде, которая занимается разработкой и сопровождением внутреннего программного обеспечения. Через месяц планируете показать ваш продукт пользователям.

Техническая часть уже готова, тестировщики всё проверили, и вы, по просьбе руководителя и в дополнение к тестам от тестировщиков, проверяете продукт сами. В общем всё идёт по плану, и даже есть возможность пройтись по продукту дважды.

Ваше спокойствие нарушается руководителем: нужно срочно разработать программу обучения для будущих пользователей. Дедлайн: через три недели.

И на тесты, и на программу обучения основного рабочего времени (без переработок) точно не хватит. Вы уточняете у руководителя, что приоритетнее: дополнительная проверка продукта или программа обучения? «Всё одинаково важно» — отвечает вам руководитель и убегает по своим руководительским делам.

Переработки в вашей компании не оплачиваются.

Ваши действия?

Только написала про 100 подписчиков, и какой-то противник круглых чисел немедленно отписался! 😅

Надеюсь, его зарплата округлится в меньшую сторону!

Моё решение кейса про визитки

Вариант А. Отсутствие визиток — экзистенциальная угроза? Лично я не слышала о компаниях, которые закрылись из-за отсутствия визиток на выставке. Поэтому не нужно забирать с сотрудника эту задачу, если вы:
— не хотите лопнуть от задач, которые сами же сняли со своей команды;
— не планируете получить команду, которая боится ошибаться, не берёт ответственности за свои поступки, не проявляет инициативу.

Вариант D. Ещё хуже, чем А, по-моему, потому что он подразумевает, что вы не только снимаете ответственность с сотрудника и берёте её на себя, но ещё и отвлекаете всю команду за день до выставки! Поверьте, у вас и у ответственного за визитки сотрудника будет возможность обсудить причины произошедшего, не тратьте его в условиях предвыставочного пожара.

Вариант С. Что ж, чисто по-человечески я с вами согласна, и не считаю, что визитки — это рабочий инструмент для завязывания контактов. Если верить моему опыту, на выставках люди просто собирают визитки со всех стендов, а потом радостно идут их выкидывать. Однако вы зачем-то дали эту задачу, по условиям кейса, и, видимо, визитки всё же важны для вашего случая. Здорово, что у вас есть природное обаяние, прибережём его на случай, если ситуацию с визитками будет невозможно исправить.

Вариант B.
На мой взгляд, это лучший вариант из возможных. Ошибки случаются, ничего страшного в них нет, но задача с визитками не настолько сложная, чтобы сотрудник с ней не справился. Дайте ему возможность исправить ошибку так, как он посчитает нужным: перепечатать визитки/придумать замену визиткам, например, вывести QR-код. Короче говоря, пусть придумает сам, как решить проблему. В моменте это, конечно, будет стрессом и для него, и для вас, но долгосрочно, предоставляя сотруднику возможность ошибаться и исправлять ошибки, вы получите партнёра, на которого сможете положиться.

P.S. Это реальный случай, который произошел со мной на одной из моих первых работ. Я накосячила с визитками, потому что не проверила макеты дизайнеров (у меня не было софта для этого) и скинула их в типографию. К счастью, мой руководитель поручил мне самостоятельно разобраться, я позвонила в типографию и так как они тоже накосячили с цветом и обрезкой, то договорилась с ними о бесплатной печати корректных визиток за хороший отзыв. Через несколько часов новые визитки были у нас.

P.P.S. Ошибка с визитками на заре карьеры не сделала меня плохим специалистом. Прошло много лет, и я уже умничаю в своем канале про менеджерские штуки. И нас тут уже целых 100! Всем спасибо :)

A. Визитки на выставке — это важно! Отстраню сотрудника от задачи. Возьму решение проблемы на себя.

B. Попрошу сотрудника, отвечающего за визитки, разрулить проблему самостоятельно.

С. Ничего не буду делать. Кому вообще нужны эти визитки, когда есть моё природное обаяние?

D. Соберу всю команду и проведу обсуждение причин этой ошибки. Вместе придумаем, что с этим можно сделать и распределим ответственность.