Самые дорогие стратегические ошибки в карьере. Часть 7.
Ждать, пока тебе дадут интересную задачу. 🧭
В начале карьеры это кажется нормальной стратегией. Есть руководитель, есть бэклог, есть задачи. Твоя работа - хорошо делать то, что пришло сверху, а в какой-то момент тебе обязательно дадут что-то интересное, сложное и заметное. Иногда так и происходит. Но если слишком долго жить в этой логике, можно незаметно застрять в роли хорошего исполнителя: надёжного, аккуратного, но полностью зависимого от того, что именно заметит и принесёт руководитель. Проблема в том, что интересные задачи редко лежат готовыми в Jira с понятным названием. Часто они спрятаны в повторяющихся ручных действиях, странных инцидентах, потерянном времени команды, неясных метриках или решениях, которые все откладывают, потому что «и так пока работает». Чтобы их увидеть, нужно смотреть не только на свой список задач, но и на процесс вокруг него. 📜
Например, можно просто разбирать входящие инциденты. А можно заметить, что треть из них возникает по одной и той же причине, собрать фактуру и предложить изменить правило, данные или инструмент. Можно получить задачу на дашборд. А можно сначала понять, какое решение команда не может принять без этого дашборда и не нужна ли ей вообще другая аналитика. Во втором случае работа сложнее: сначала нужно самому сформулировать проблему, а потом ещё доказать, что её стоит решать.
И здесь появляется важная часть взрослой работы - защита инициативы перед руководителем. Ваши часы не бесплатны для компании. Если вы хотите заняться задачей, которой нет в плане, нужно уметь объяснить: какую проблему она снимает, у кого она болит, что изменится после решения, сколько времени или денег это может сэкономить, как проверить эффект и почему сейчас это важнее других задач. Нужно уметь продавать свои решения.💰
Это не означает, что нужно приходить с идеями ради идей или пытаться в одиночку перепридумать стратегию компании. Хорошая инициатива начинается с наблюдения и фактуры, а не с желания сделать что-то «интересное». Иногда после обсуждения окажется, что проблема несущественна, решение слишком дорого или сейчас есть более важный приоритет. Это тоже полезный результат: вы лучше понимаете бизнес и логику выбора задач. Но если такой разговор получается, меняется сама модель отношений с руководителем. Вы перестаёте быть человеком, которому нужно постоянно выдавать работу, и становитесь человеком, который умеет находить точки влияния, оценивать их и предлагать способ сдвинуть проблему. Именно так постепенно появляется доверие к более широким зонам ответственности. 📈
Мне кажется, карьерный рост часто начинается не в момент, когда тебе дали большую задачу, а немного раньше - когда ты заметил важную проблему без готовой карточки, сформулировал её и взял на себя ответственность довести разговор до решения. Именно поэтому я считаю, что одна из дорогих стратегических ошибок в карьере - ждать, пока тебе дадут интересную задачу. Интересная работа не всегда приходит сама. Иногда её нужно сначала увидеть, обосновать и создать для неё место в приоритетах команды. 🎯
Ждать, пока тебе дадут интересную задачу. 🧭
В начале карьеры это кажется нормальной стратегией. Есть руководитель, есть бэклог, есть задачи. Твоя работа - хорошо делать то, что пришло сверху, а в какой-то момент тебе обязательно дадут что-то интересное, сложное и заметное. Иногда так и происходит. Но если слишком долго жить в этой логике, можно незаметно застрять в роли хорошего исполнителя: надёжного, аккуратного, но полностью зависимого от того, что именно заметит и принесёт руководитель. Проблема в том, что интересные задачи редко лежат готовыми в Jira с понятным названием. Часто они спрятаны в повторяющихся ручных действиях, странных инцидентах, потерянном времени команды, неясных метриках или решениях, которые все откладывают, потому что «и так пока работает». Чтобы их увидеть, нужно смотреть не только на свой список задач, но и на процесс вокруг него. 📜
Например, можно просто разбирать входящие инциденты. А можно заметить, что треть из них возникает по одной и той же причине, собрать фактуру и предложить изменить правило, данные или инструмент. Можно получить задачу на дашборд. А можно сначала понять, какое решение команда не может принять без этого дашборда и не нужна ли ей вообще другая аналитика. Во втором случае работа сложнее: сначала нужно самому сформулировать проблему, а потом ещё доказать, что её стоит решать.
И здесь появляется важная часть взрослой работы - защита инициативы перед руководителем. Ваши часы не бесплатны для компании. Если вы хотите заняться задачей, которой нет в плане, нужно уметь объяснить: какую проблему она снимает, у кого она болит, что изменится после решения, сколько времени или денег это может сэкономить, как проверить эффект и почему сейчас это важнее других задач. Нужно уметь продавать свои решения.💰
Это не означает, что нужно приходить с идеями ради идей или пытаться в одиночку перепридумать стратегию компании. Хорошая инициатива начинается с наблюдения и фактуры, а не с желания сделать что-то «интересное». Иногда после обсуждения окажется, что проблема несущественна, решение слишком дорого или сейчас есть более важный приоритет. Это тоже полезный результат: вы лучше понимаете бизнес и логику выбора задач. Но если такой разговор получается, меняется сама модель отношений с руководителем. Вы перестаёте быть человеком, которому нужно постоянно выдавать работу, и становитесь человеком, который умеет находить точки влияния, оценивать их и предлагать способ сдвинуть проблему. Именно так постепенно появляется доверие к более широким зонам ответственности. 📈
Мне кажется, карьерный рост часто начинается не в момент, когда тебе дали большую задачу, а немного раньше - когда ты заметил важную проблему без готовой карточки, сформулировал её и взял на себя ответственность довести разговор до решения. Именно поэтому я считаю, что одна из дорогих стратегических ошибок в карьере - ждать, пока тебе дадут интересную задачу. Интересная работа не всегда приходит сама. Иногда её нужно сначала увидеть, обосновать и создать для неё место в приоритетах команды. 🎯