Фикус: все, что не запрещено — разрешено

Мы не ждем, когда наши сотрудники начнут использовать ИИ, а меняем компанию так, что ИИ становится неотделимой ее частью.

#Александр_Двоеглазов

Внедрение искусственного интеллекта (ИИ) в бизнес - очень обсуждаемая тема сегодня, и у меня ощущение, что бизнес в общей массе подходит к этому не с той стороны.

Еще в 2023 г. у нас был ИИ-ассистент (сначала на GPT-4, потом на 4o), доступный каждому сотруднику. Год назад мы сделали первый бизнес-процесс с ИИ-агентом. На практике работало слабо: при любом шаге в сторону от стандартного процесса всё ломалось. В общем, мы были такие early adopters, с легким эффектом для бизнеса. Сейчас каждому сотруднику доступен Gemini - полезно, но есть ощущение, что использовать ИИ как чат в 2026 это отдает нафталином.

Настоящая эффективность ИИ там, где начинается то, что раньше было невозможно.

Наш путь:

Шаг 1. Описать, как на самом деле работает компания и что у нее болит. ИИ здорово помогает восстановить реально существующие процессы и систематизировать боли и узкие места. Методом простого интервью мы делаем process mining с безумной скоростью. Но важнее собрать боли, тогда их решение будет вознаграждено поддержкой команды.

Шаг 2. Решать проблемы сразу нельзя. Сначала нужно создать управляемую среду, используя лучшие практики: harness engineering, spec-driven development. Важно как устроена система, ее ограничения, права у агентов, источники данных, истины. За первые месяцы мы проработали архитектуру так, чтобы ошибки не возникали: жёсткая структура модулей, конституция проекта, защита от дурака, куча ограничений безопасности и тесты, тесты, тесты.

Шаг 3. Если у вас низкий уровень автоматизации, ИИ позволит невероятно быстро автоматизировать все. Если у вас уже есть хорошо настроенная CRM/ERP-система (amoCRM, Salesforce, Bitrix24 и другие), будет сложнее: чтобы эффективно внедрить ИИ, ее придётся сломать, а это не интуитивное решение.
Мы быстро начали писать с ИИ софт, который решает боли команды. Пишет его проектный офис — пять человек, которые из своих ролей и стали инженерами своей профессии. С июня мы написали 18 модулей (и еще 80 в плане). И это ПО должно стать единственным, в котором работают люди. Все в одной среде, поверх только почта и мессенджеры.

Шаг 4. Собрать цифровые следы. Я хочу, чтобы к концу 2027 года 85% действий компании оставляли цифровой след. Что это означает? Контакт с клиентом: в системе резюме. Подготовка договора: задача. Тип действия не важен, важно, что каждый элемент процесса остался в единой цифровой среде.

Тут возникают две невероятные возможности.
Первая: мы можем увидеть реальную загрузку — где расходуются ресурсы.
Вторая: мы можем послойно мягко передавать задачи агентам. И это уже внедрение агентов не в бизнес-процесс в теории, а в полностью оцифрованную среду компании, где есть история выполнения. Далее возникает ситуация, где люди перестают замечать, что некоторые из задач сделаны не коллегой, а ИИ.

Шаг 5. Это сейчас самый дальний четко видимый горизонт. Если у нас есть данные обо всём и часть процессов уже ведут агенты, то управленческие решения может принимать ИИ с учетом полного контекста бизнеса.

Поэтому руководитель компании первым должен изменить свою роль. Он продакт-оунер собственной компании. Его зона — не классический менеджмент, а продукт, которым является компания.

Самый главный трюк, что мы не ждем, когда наши сотрудники начнут использовать ИИ, а меняем компанию так, что ИИ становится неотделимой ее частью.

Если пройти все пять шагов, на верхнем уровне возникают еще две возможности.

Шаг 6. Самооптимизирующиеся процессы. Система сама видит, где теряются ресурсы, и предлагает изменения процесса. Человек в этом цикле задает цели и границы.

Шаг 7. Я считаю его миражем, хотя о нем в профессиональной среде тоже говорят из каждого утюга, но без успешных кейсов. Это компания, где нет сотрудников, всю работу выполняет ИИ.

Думаю, к этому придут лет через 5–7. Думаю, что единственный просматриваемый путь - тот, которым идем мы сегодня. А самым ценным ресурсом для такой компании станут люди, которые знают, как она должна работать.

Будущее ритейла в эпоху, когда все можно сделать онлайн

#Александр_Двоеглазов

Продолжая тему комьюнити и наших мероприятий: год назад я был в Остине на конференции South by Southwest и там была классная панель про будущее ритейла. Идея в том, что он перестает быть просто точкой продаж и становится таким “посольством бренда”. Ведь есть товары, которые ты не продашь человеку часто: машину он будет обновлять раз в несколько лет, а дорогие часы может быть вообще купит только раз в жизни. Но тебе нужно поддерживать отношения с клиентами и твои магазины трансформируются в пространство для общения с комьюнити: человек может зайти и сделать ТО по купленному ранее изделию или заняться чем-то вообще не связанным напрямую с продуктом компании. Например, выпить кофе, узнать новости, пообщаться с другими людьми. Классный пример — пространство Rapha Clubhouses от британского бренда одежды для велоспорта, где велосипедисты могут пообщаться, перекусить, вместе посмотреть гонки. Одежда там тоже продается, но покупка не является основной целью посещения.

Так вот, про мероприятия: у нас сделка происходит раз в несколько лет, а своего пространства для встреч комьюнити пока что нет. Но мы нашли другое решение, сделав местом взаимодействия наши ивенты. Получается такой pop-up формат: мы встречаемся не так часто, зато достаточно интенсивно и глубоко

Про олдскул-тетрадки и AI-технологиии в одной и той же отрасли в один и тот же день

#Александр_Двоеглазов

Иногда день складывается так, как будто бы ты живешь сразу в двух параллельных реальностях. Недавно случился как раз такой опыт.

Днем у меня был звонок с нашими командами закупок и сервиса и партнером по инновациям. Придумываем, как с помощью ИИ-агентов полностью перестроить процесс заказа и замены растений: от запроса биолога до логистики у поставщика. В идеале — чтобы у биолога было ощущение, что он общается с человеком, а на деле всё обрабатывается несколькими автономными ИИ. При этом людям из закупок и сервиса не приходится делать рутинную работу руками. После таких обсуждений кажется, что роботы вот-вот заменят людей.

А вечером я сижу над бумажными тетрадками с цифрами. Надо проанализировать продажи в потенциальных торговых точках для моего, не связанного с Фикусом, проекта с флористикой. Ни CRM, ни хотя бы таблиц — только чеки (и то не от всех покупок) и рукописные записи в тетради в клеточку. Считаю вручную, переношу в эксель, пытаюсь понять, где правда, а где просто нарисованные цифры. Это настолько контрастировало с первой половиной дня, что я даже поймал какое-то удовольствие от процесса

“От колхоза до секси”: как появился фреймворк, с помощью которого можно анализировать коммуникацию бизнеса.
#Александр_Двоеглазов

Триггером стала обычная задача — выбрать новогодние подарки для наших клиентов и партнёров. Для меня это головная боль, потому что за последние годы я ни разу не видел подарка, который показался бы мне классным. У нас исторически довольно “колхозная” отрасль, в которой хорошими подарками считаются коньяк и конфеты. У нас в команде завязался многодневный спор о том, что дарить. Дело ведь не в том, что наши сотрудники так любят “колхозные” подарки — просто иногда страшно отойти от привычного, от того, что работает, хоть и не нравится тебе лично.

Все, что я делаю в Фикусе связано с попытками сделать нашу индустрию чуть более “секси” — и мне кажется, что у меня постепенно получается.

В какой-то момент я предложил: давайте просто разложим все варианты подарков по шкале от 0 до 10, где 0 — это колхоз, 10 — секси. Решили, что дарим всё, что выше шести. Сработало. Ну по крайней мере, даже сложные идеи зашли клиентам.

Эта градация проявляется в любой нашей коммуникации с клиентом — даже в том, какую визитку мы ему даем. Вообще, давать визитки в 2025 году — это секси или колхоз?

Люди, как мне кажется, четко считывают и неосознанно градуируют по этой шкале все, с чем взаимодействуют. Мы заходим в ресторан и уже каким то образом понимаем, классный ли он. Миллион точек, которые анализирует твое подсознание, из которых ты понимаешь, это колхоз или нет.

Для меня, при прочих равных, рейтинг в сторону "секси" -- это аргумент для того, чтобы выбрать компанию и оставаться с ней надолго, делая тем самым более “секси” и свою жизнь. А не просто пользоваться услугами, зажав нос и наступив на горло собственному чувству прекрасного, просто потому что услуга необходима и тебе ее рады оказать

Причем иногда усилий для обоих вариантов нужно одинаково, но кто-то добавляет внимания, вкуса и желания, а кто-то нет. Это как если ты варишь борщ. Ты все равно его варишь, так почему бы пять минут не подумать, как сделать его не только питательными, но и вкусным?

Зачем нам мероприятия, да еще такие неочевидные?

#Александр_Двоеглазов

Вы, наверное, уже видели в этом канале посты про наши мероприятия. Мы начали их летом с бизнес-завтраков, а потом перешли к другим форматам: ходили в закрытую галерею Кирилла Данелия с антиквариатом, в оранжерею ботанического сада (в компании Павла Лобкова, который рассказывал нам про стратегии выживания тропических растений), на семейное иммерсивное представление по мотивам Снежной Королевы (там я даже побыл ростовой куклой). Сейчас готовим еще несколько очень разных ивентов — и ни один из них не связан с озеленением.

Зачем мы так делаем? Потому что хотим, чтобы люди были с Фикусом не из-за “вы цветочки хорошо поливаете”, а из-за того, что у них с нами зудит общий интерес. Есть тяга к познанию, тяга к развитию, тяга к тому, чтобы пощупать то, чего не щупал раньше.

Организация таких мероприятий отжирает много ресурса, но дает совсем другой уровень коннекта — когда люди становятся друзьями бизнеса не по продукту, а по ценностям. К нам ходят далеко не только представители индустрии — я буквально на днях пригласил человека, который никогда не станет клиентом Фикуса. Но он классный предприниматель, он может тоже дать какой-то свой вклад, стать фанатом компании, привести в сообщество еще кого-то интересного. Вообще мы начали всю эту историю из-за собственной внутренней потребности, а потом оказалось, что это один из супер-трендов 24-го года был – строить комьюнити вокруг компании.

Сообщество может стать хорошим бенчмарком бизнеса: хоть сети кофеен, хоть архитектурного бюро. Посмотри, что они делают кроме собственно производства продукта и ты поймешь, хочется ли тебе с ними оставаться — в том числе как клиенту.

💪 Около 100 сообщений и звонков, половина из которых уместилась в одни сутки — столько мне потребовалось, чтобы собрать гостей на наш второй бизнес-завтрак. Мы уже выпустили пост об этом завтраке в нашем инстаграме, а тут хочется поделиться тем, что скрывается за красивой картинкой готового мероприятия.

🌚 Дата и спикер подтвердились за полторы недели, площадка еще позже. Поздновато, но окей: идет первый раунд сообщений и созвонов с теми, кого бы мы хотели бы видеть в сообществе Фикуса. Это наши партнеры и заказчики, объединенные интересом к теме человекоцентричности.

🌱 Все они очень, очень занятые люди, и чтобы вытащить их куда-то в понедельник утром, когда все планируют неделю, нужно прямо сильно постараться. Многие говорят: в понедельник сложновато, вот если бы мероприятие было в среду, было бы проще. Делаю пометку на будущее - не ставить мероприятия на начало недели. Пишу, звоню, собираю нужные нам 28 человек.

👉 У нас отличный спикер — один из зам. директоров Третьяковки — и интересная тема о влиянии искусства на человека и бизнес. В предвкушении прекрасного завтрака потираю руки: можно выдохнуть, все готово, нужные гости собраны.

И тут выясняется, что спикер не сможет выступить из-за личного форсмажора — за 2 рабочих дня до мероприятия. Переносим мероприятие или ищем нового спикера? Решили, что ищем нового. В итоге (спасибо коллегам из SMBL!) через несколько часов у нас было уже три новых спикера, способных не просто интересно говорить на уже заданную и проанонсированную тему, но и заинтересовать собой наших гостей.

🌚 Делаю новый раунд сообщений и обзвонов с обновлением приглашения: кто-то уже не может, ищем замену.

❤️‍🔥 Сам завтрак проходит отлично, гости довольны. Весь понедельник и вторник получаю благодарные отзывы, в это же время мы собираем афтепати — прогулку с искусствоведом и нашим спикером на выставку в ГЭС2.

А в среду из новостных сводок узнаем , что в здании, где мы проводили завтрак произошло ЧП. По соседству с нашим пространством располагается офис Wildberries... Похоже, решение провести мероприятие в понедельник оказалось не таким уж плохим.
#АнастасияКалита

Про то, как узнать куда ветер дует

#Александр_Двоеглазов

Мне очень помогает использование больших концепций или фреймворков для стратегического планирования в бизнесе.

Это нужно, чтобы случайно не сделать очень классную компанию или продукт, которая не будет соответствовать времени или запросу клиентов.

Мы знаем, что за летом будет осень, а за осенью будет зима, и зимой будет снег. Это фреймворк. Что нам дает это знание? Что нам нужно купить теплую одежду, поменять шины и готовиться брать лопату на дачу убирать снег. То есть, покупать плавки осенью странно, а покупать зимнюю куртку — нормально. Мы знаем, куда дует ветер, и принимаем, исходя из этого, верные решения. В бизнесе то же самое, просто здесь фреймворки более тонкие.

Напишу про свои любимые и то, как мы видим компанию в них:

- Спиральная динамика Грейвса (или альтернативно стадии Эго от Кук-Гройтер): мы строим оранжево-зеленую (и чуть желтую) компанию для красно-сине-оранжевых клиентов, в неожиданно ставшем фиолетовым обществе.

- Теория поколений Штрауса и Хоу: мы — компания, в которой работают миллениалы по принципам, скорее релевантным для зуммеров. При этом наши клиенты из поколения Х, в обществе, которым управляют бейби-бумеры. А еще они (Штраус и Хоу) говорят о цикличности поколений — сейчас мы заходим в эпоху, где следующие 20 лет будут доминировать институты (спасибо за прогноз Минченко консалтинг)

- Жизненные циклы организации Азидеса: тут удерживаем организацию в фазе рост-юность-рассвет, не давая скатиться вниз в младенчество или не уйти в аристократию.

Для принятия решений нужно смотреть не только на сами фреймворки, но и на их сочетание. Так, зная ценности зумеров и понимая, что сейчас они все активнее включаются в работу, мне выгодно строить зеленую компанию. Чтобы не отсечь их как потенциальных сотрудников и не превратиться в руководителя, который будет говорить: “Ох уж это молодежь — дебилы, ничего не понимают”. А на самом деле, это ты не понимаешь как руководитель, что им нужно, потому что ты не применил фреймворки. И ты выглядишь в тот момент, как человек в Москве с кремом для загара в декабре со словами “какого хрена тут серо и снег”?

Проблема в том, что большинство наших клиентов находятся на других уровнях. Когда мы приходим к нему со своими зелеными идеями про ценности и заботу о людях, в ответ можно услышать “подешевле сделайте”. Но мы осознанно заходим на полшажочка выше. Если клиент захочет подняться на эти полшажочка, то мы отсекаем конкурентов. А если не захочет, мы всегда можем вернуться к оранжевой риторике.

Важно, что мы не слепые котята и можем управлять процессом, осознанно находя точки синхронизации и выстраивая в них отношения.

Что касается концепции Азидеса, тут все понятно: и младенчество и аристократия — это для нас плохо. Организацию можно искусственно удерживать в определенной фазе. Например, организация, находящаяся в расцвете, ей нужны постоянно консультанты. Ее истинные лидеры — это продажи. Она всегда голодна и ей чего то не хватает.

И это только три фреймворка! Когда я делюсь своими идеями на эту тему с кем-то, ответ (почти) всегда один: «Ты же не учитываешь ещё… (далее то, что важно собеседнику)».

К чему этот пост? Очень люблю фразу: “на все есть свой фреймворк”. Предложите свои любимые.

Про Slack

#Александр_Двоеглазов


Из-за санкций на прошлой неделе нас отключил Slack. Я лично очень надеялся, что этого не произойдет, но в итоге мы на несколько дней остались без корпоративного мессенджера и пользовались Telegram.

Пару мыслей на этот счет.

1) Полностью утрачена прозрачность в управлении. Я, конечно, всегда шутил, что наша компания управляется через чатики, но не думал, что это настолько так. Кроме того, у меня нет номеров телефонов 70% нашей команды, и я совсем не горю желанием вести с коллегами переписку в WhatsApp или Telegram.

2) Пропал некий уют — раньше было пространство, куда можно было зайти, чтобы увидеть всех коллег. Иногда даже не для того, чтобы с кем-то пообщаться, а просто освежить последние диалоги или вспомнить, о чем мы договаривались по какому то вопросу.

3) К счастью, переписку мы выгрузили. Де-факто это база знаний за последние 8 лет. Потерять к ней доступ даже на несколько дней оказалось некомфортно.

4) Когда мы внедряли Slack в 2016 году, я помню, как все крутили у виска, задаваясь вопросом, зачем ставить этот непонятный, тормозящий сервис, когда есть Skype или обычные мессенджеры. Сейчас я понимаю, насколько сильный толчок это нам дало за эти годы. Не знаю, есть ли компании, которые до сих пор не используют корпоративные мессенджеры, но если такие существуют, то у меня для вас хорошие новости — установите любой из них, и вы резко увидите, как ваш бизнес станет лучше.