Мифы командной работы
Есть наблюдение, что слово «команда» в компаниях часто используют, когда нужно вдохновить коллектив: «
Мы команда, мы сделаем!». Или когда нужно неявном виде разделить ответственность: «
Мы же команда, это наша общая цель!». И хотя интуитивно кажется, что «команда» — что-то полезное, есть подозрение, что не все хорошо с этим понятием.
Одной из первых записей в этом канале была про взгляд на команду Андреем Волковым, первым ректором Сколково. Настало время вспомнить автора, на которого ссылается в своих выступления сам Волков. На Джона Катценбаха и его статью в HBR под названием «
The Myth of the Top Management Team». Да, он изучал проблему команд топ-менеджеров, но много из того, что он пишет, справедливо и для любых команд.
Сама статья весьма академичная и длинная, поэтому я коротко расскажу ключевые моменты.
Вначале Катценбах ругается, что неаккуратное использование понятий, и я с ним тут горячо согласен, ведет к тому, что слово команда стало «грязным и опасным словом”» потому, что его используют и к месту и не к месту. Далее он дает свое определение команды:
Настоящая команда - это небольшое количество людей с взаимодополняющими навыками, которые привержены общей значимой для всех цели, метрикам и подходу, за который они несут взаимную ответственность.
Если придерживаться такого понимания команды, оказывается, что:
1.
Значимую для всех топ-менеджеров цель очень сложно сформулировать так, чтобы она не звучала как пустая декларация про повышение эффективности бизнеса. Все потому, что зоны ответственности топ-менеджеров поделен как раз так, чтобы иметь минимальное количество пересечений.
2.
Измеримые метрики результата сложно определить, так как топ-менеджеры занимаются вещами, которые, как правило, далеко от того, что можно свести к обычным бизнес-метрикам.
3.
Разнообразия
компетенций в команде топов тоже сложно добиться, потому что команда из топов формируется по формальным критериям, а не по их способностям.
4.
Выделение на работу в команде значимого количества времени — еще одна боль командной работы топов. Пару часов в неделю на поговорить — да, остальное «давайте после закрытия квартала».
5.
Взаимная ответственность (или точнее подотчетность) в команде. То есть не так, что есть кто-то, кто всех пинает, а все пинают всех и самих себя. Это нереально сложно, много раз через такое сам проходил.
Поэтому, пишет Катценбах, не-команды чаще эффективнее, так как у них есть руководитель, которые понимает, что нужно сделать. И у руководителя есть власть, чтобы диктовать свое видение остальным. И умный СЕО должен уметь отличать задачи, где нужны команды, а где лучше справятся не-команды.
А как их отличать? Ищите пост про команды выше )
