Изменения: прирост или развитие
Все хотят, чтобы что-нибудь произошло,
и все боятся, как бы чего-нибудь не случилось.
- Булат Окуджава
В организации, кажется, бывают два типа положительных изменений. Есть изменения приростные, когда деятельность в принципе не меняется, ее просто становится больше, или она становится интенсивнее, или работа делается тщательнее, или улучшается ее организация и т. д. Вследствие этого — поступательный рост показателей: улучшение успеваемости, а в моем случае, например, — тиражей журнала. И есть изменения развития (инновация), когда мы начинаем делать что-то совсем новое, или старое, но принципиально по-другому. В изменениях первого типа нет существенного риска, и они проходят легче просто потому, что людям нужно не приобретение новых навыков, а только совершенствование старых, что проще, хотя, конечно, требует усилий.
А вот изменения развития — рискованная штука, всегда встречающая сопротивление и всегда ухудшающая результаты, хотя и временно (если изменение правильно рассчитано).
Причина ухудшения понятна. Если я сяду за компьютер с незнакомой конфигурацией, то сначала у меня будет получаться плохо, если я сяду за руль машины незнакомой марки, то сначала я буду ехать существенно хуже, чем обычно. Потом все, возможно, наладится (если я не сломаю компьютер и не разобью машину), но в первое время я, опытный человек, оказываюсь в положении неумелого новичка, я стану уязвимым для критики — не очень приятный период. Это кризис временной некомпетентности.
То есть возможное временное ухудшение деятельности является наиболее явным признаком изменения второго типа — развития. Отсюда следует, что руководитель благополучной в настоящее время организации, находясь в здравом уме и трезвой памяти, вряд ли будет планировать изменения второго типа. Скорее он будет развивать и улучшать то, что имеет.
Продолжая эту странную логику, получается, что изменения прироста консервируют сегодняшнее положение дел. Если сегодняшнее положение дел кажется нормальным и есть результаты, то все в порядке — его нужно консервировать, но на ограниченный период. А если нет — придется рисковать, увы 🙂
Как-то так…
Все хотят, чтобы что-нибудь произошло,
и все боятся, как бы чего-нибудь не случилось.
- Булат Окуджава
В организации, кажется, бывают два типа положительных изменений. Есть изменения приростные, когда деятельность в принципе не меняется, ее просто становится больше, или она становится интенсивнее, или работа делается тщательнее, или улучшается ее организация и т. д. Вследствие этого — поступательный рост показателей: улучшение успеваемости, а в моем случае, например, — тиражей журнала. И есть изменения развития (инновация), когда мы начинаем делать что-то совсем новое, или старое, но принципиально по-другому. В изменениях первого типа нет существенного риска, и они проходят легче просто потому, что людям нужно не приобретение новых навыков, а только совершенствование старых, что проще, хотя, конечно, требует усилий.
А вот изменения развития — рискованная штука, всегда встречающая сопротивление и всегда ухудшающая результаты, хотя и временно (если изменение правильно рассчитано).
Причина ухудшения понятна. Если я сяду за компьютер с незнакомой конфигурацией, то сначала у меня будет получаться плохо, если я сяду за руль машины незнакомой марки, то сначала я буду ехать существенно хуже, чем обычно. Потом все, возможно, наладится (если я не сломаю компьютер и не разобью машину), но в первое время я, опытный человек, оказываюсь в положении неумелого новичка, я стану уязвимым для критики — не очень приятный период. Это кризис временной некомпетентности.
То есть возможное временное ухудшение деятельности является наиболее явным признаком изменения второго типа — развития. Отсюда следует, что руководитель благополучной в настоящее время организации, находясь в здравом уме и трезвой памяти, вряд ли будет планировать изменения второго типа. Скорее он будет развивать и улучшать то, что имеет.
Продолжая эту странную логику, получается, что изменения прироста консервируют сегодняшнее положение дел. Если сегодняшнее положение дел кажется нормальным и есть результаты, то все в порядке — его нужно консервировать, но на ограниченный период. А если нет — придется рисковать, увы 🙂
Как-то так…