Константин Ушаков | Заметки

Один из первых кейсов, предложенных к обсуждению в нашей экспертной группе, поступил от коллеги, в недавнем прошлом руководившей успешным не образовательным бизнесом, который был ею создан. В настоящее время она работает в сфере образования. В кейсе представлена типичная для многих профессиональных отраслей ситуация, которая легко вписывается в сегодняшнюю специфику работы образовательного учреждения.

Кейс «Меняйся или увольняйся!»

«Под моим руководством более десяти лет работала коллега — лучшая, самая успешная. Но как у всех лучших, у нее были свои особенности: она совсем не хотела учиться, повышать свою квалификацию... Жизнь требовала изменений как в системе управления, в организационной структуре, так и в бизнес-процессах, а она им сопротивлялась. Но при этом оставалась лучшей в своем деле и показывала, по моему мнению, плохой пример молодым специалистам, кого я побуждала постоянно обучаться и меняться.
А потом она захотела карьерного роста... Но я поставила ультиматум: «Меняйся! Иди, учись управлению! Я оплачу обучение, без этого не будет будущего».

Она пошла на курс, мною оплаченный. Училась или нет, не знаю, но точно домашних заданий там не делала и в работе ничего не применяла. Спустя три месяца, когда она уже была в статусе руководителя и продолжала «ехать на старых дрожжах», при очередной спорной ситуации я вспылила и сказала: «Либо меняйся, либо увольняйся!» И она уволилась, сказав напоследок, что я тиран, и она докажет мне, что может быть успешным руководителем в другом месте и без моих заморочек.

В итоге проиграли все. Она попробовала работать в нескольких местах на руководящих позициях, но успокоилась, работая рядовым специалистом и отвечая сама за себя. А я не смогла больше найти и вырастить звезду, равную ей.

И вот мучит меня вопрос: надо было позволить звезде быть самой собой, или надо было найти слова, найти подход и без ультиматума добиться своего? Но не было ни времени, ни сил на тонкую психологию... Это то, о чем я жалею, спустя уже пять лет.»

Что думаете, друзья? Как поступили бы вы?

Позже поделюсь своими размышлениями.

#ОшибкаВыжившего

Ошибка выжившего

У меня была давняя мечта и у меня получилось частично ее реализовать благодаря сообществу единомышленников, но прежде чем рассказать о ней - хочу рассказать, чем она была вдохновлена и навеяна.

Начнем с примечательной истории. Дело было во время Второй мировой войны. Американцы понесли большие потери в авиации и задумались над тем, как усилить защиту истребителей. При этом был расчет на то, что эффективное решение удастся найти на основе анализа данных.
Они собрали все данные о повреждениях, которые самолеты получали в воздушных боях. С фотографиями, с анализом попаданий и так далее. На основе этих данных военные сделали определенные выводы, но не стали сразу реализовывать свое решение, рассудив, что перед этим следует посоветоваться с учеными.
Армейцы предъявили данные о повреждениях самолетов очень известному в свое время специалисту в области статистики, австрийцу Александру Вайсу и предложили ему высказать свою точку зрения: защиту каких мест в самолете надо усилить, чтобы выживаемость боевых машин стала выше. Собранная статистика говорила, что основные повреждения самолетов пришлись на оперение, систему управления и фюзеляж.

Рассмотрев предложенные материалы, Вайс, к удивлению военных, сказал, что бронировать нужно кабину пилота и двигатель. Почему? Ведь из предъявленной статистики этого не следовало.
Ученый объяснил, что была допущена так называемая ошибка выборки. Военные анализировали повреждения самолетов, которые долетели до аэродрома, но были и другие, которым вернуться назад не удалось. Их было тоже очень много и в статистику они не попадали.
Военные последовали совету Вайса, весьма убедительно доказавшего, что решение было принято на основании неверно собранной информации. Подобные случаи получили название «ошибка выжившего».

Ошибка выжившего — частая история. К примеру, выступления очень успешных людей набирают многотысячные аудитории. И слушателям легко совершить все ту же ошибку. Перед нами успешный предприниматель или успешный директор, который рассказывает о своих достижениях. Но проблема заключается в том, что к аналогичным результатам стремились очень многие, а достичь успеха сумели единицы. И учиться на этих единичных примерах успеха — не самый лучший путь. Значительно полезнее было бы проанализировать промахи коллег, которые не смогли выполнить стоящую перед ними задачу, условно говоря, не долетели до аэродрома.

Говорить о своих ошибках в директорском корпусе не принято. Но если предложить сделать это на условиях анонимности, неразглашения личности автора кейса, то появляется шанс организовать обмен ценным профессиональным опытом. Это и получилось организовать в моей закрытой экспертной группе. А в этом канале будет отдельная рубрика - #ОшибкаВыжившего, где я буду делиться некоторыми кейсами и решениями, которые мы там обсуждаем.

Проблема опыта

Самая большая проблема, которая возникает у руководителя при попытке обучать своих сотрудников — повышение квалификации в опытных людей. Именно у них, у вашей опоры, чаще всего возникает стойкое желание избежать обучения, и отнюдь не только из-за занятости. Их отношение к обучению двойственно. Они более или менее готовы совершенствовать имеющиеся навыки — это позволяет им быть еще успешнее. Но попробуйте привлечь опытного человека к обучению, в результате которого он должен получить новый навык. Вот этого они не любят и не очень хотят. Они прекрасно понимают, что при реализации нового навыка вначале они будут совсем не так успешны, как привыкли быть. Причем это будет заметно окружающим. А потому, сохраняя свою самооценку и честно заработанный авторитет профессионала, постараются этого избежать единственно возможным путем — неучастия (конечно, из всякого правила есть исключения).

В этом отношении с молодыми и неопытными проще и легче. Они меньше боятся ошибаться, особых проблем с профессиональной репутацией у них нет, по той простой причине, что ее еще просто нет. Человек ничем не рискует, зато приобретает шанс. Хорошо бы, чтобы этот шанс у него был.

Обе эти группы при внедрении нового навыка в практику будут нуждаться в поддержке, причем, как ни странно, первые в этом нуждаются отнюдь не меньше, чем вторые.

 Даже с учетом демографии педагогического корпуса все-таки кажется, что основные усилия нужно направлять на молодых… Будущее вашей организации как-никак.

Как-то так…

Вдогонку.

В связи с предыдущей темой вспомнил рассказ одного хорошего американского директора обычной государственной школы. Каждый год он получал в свою школы новых молодых педагогов. В связи с чем он считал СВОЕЙ святой обязанностью объяснить им куда они, собственно, попали. Эту работу он организовывал следующим образом: новичкам в первые полгода он не давал очень большой нагрузки, но при этом все это время ходил вместе с ними на уроки к педагогам своей школы. После каждого урока обсуждая с ними то, что они увидели, подробно и в деталях.

Как он говорил, никогда больше они не увидят работы профессионалов в таком большом объеме. У него, в свою очередь была возможность оценить качество пополнения. При этом в процессе обсуждения новичкам становились понятны стандарты, которые приняты в организации. Какую работу здесь считают хорошей, какую не очень, какие действия и поведение одобряются, какие нет. Иначе говоря, он облегчал им постижение оргкультуры организации, процесс адаптации, который обычно требует значительно большего времени и не всегда проходит безболезненно.
Эту работу он не передоверял никому.

Как-то так...

Что особенного делают хорошие директора?

На днях совершенно случайно нашел в интернете заокеанскую видеолекцию профессора Т. Уитакера с интригующим названием «Что особенного делают хорошие директора?». Как они решают проблему улучшения положения дел в школе? Похоже, что у всех голова болит об одном и том же. Ответ настолько же интересен, насколько и банален: нанимают лучших учителей и учат имеющихся, причем лучшие директора делают то и другое. Замечу, что при этом не обсуждается вопрос о том, что надо лучше учить детей, это считается прямым следствием обученности взрослых.

Кажется, учить взрослых по многим причинам намного труднее, чем детей. Их нужно учить внутри организации и вне ее. Можно ли поручать обучение сторонним организациям? Конечно, можно, вопрос лишь в том, кто из вас замечал действительно существенные сдвиги после этого обучения. А если замечал, то как долго они сохранялись? Вы его послали учиться, чтобы он приобрел новый навык, а он приносит вам в лучшем случае новые знания. От новых знаний до новых навыков путь длинный, и не все его проходят. Похоже, что процесс превращения приобретенных знаний в рабочие повседневные навыки не может проходить вне вашей организации и, соответственно, без вашего участия и поддержки. Ведь внедрение нового навыка вначале всегда приводит к ухудшению показателей и увеличению объема работы (именно поэтому у многих приобретенные знания не реализуются на практике), тут-то нужна и поддержка, и защита.

Сегодня директор все меньше является учителем детей (возможно, к сожалению), но ваши педагогические таланты по-прежнему востребованы. Результатом их применения является прирост квалификации персонала. И хотя это практически не отражается в отчетах (а следовательно, никого особенно не интересует), именно это определяет успех организации.

И это скорее благие пожелания, так как фокус внимания директора все далее смещается от этих проблем. Если не успеваете, не можете сами, в вашем ближнем кругу должен быть человек, который может и должен это делать.

Как-то так…

Спираль молчания

Там, где поют в унисон,
слова не имеют значения.

- Станислав Ежи Лец
 
Наверное, многие из вас в своей работе сталкиваются с феноменом общественного мнения, господствующего в вашей организации. Часто это мнение формирует наиболее активная (шумная) группа в организации, которая всяческим образом пропагандирует свое мнение как правильное и разделяемое всеми.  Вопрос о правильности обсуждать не буду, а вот относительно разделяемости хотел бы обратить ваше внимание на наличие так называемой «спирали молчания» (Э. Ноэль-Нойман). Этот эффект заключается в том, что люди не склонны выражать свое мнение, если им кажется, что они находятся в меньшинстве. Причиной этого является страх оказаться в социальной изоляции. Нормальный человек испытывает страх перед такой ситуацией и знает, какие формы его действия, например, голосование против, увеличат вероятность подобной изоляции.

Ситуация, когда одни ориентированы на выражение своего мнения, а другие на его сокрытие, приводит к нарастанию спиралеобразного процесса. Чем в большей степени одна точка зрения кажется разделяемой большинством, тем меньше шансов на высказывание альтернативных мнений. В ходе этого процесса устанавливается доминирование какой-то одной точки зрения, хотя значительная часть людей может и не придерживаться этой позиции.

Спираль молчания может оказаться весьма эффективным инструментом управления дискуссией в том случае, если вам нужно «протолкнуть» определенное решение. Для этого достаточно, чтобы у присутствующих создалось впечатление, что этой точки зрения придерживается большинство. Создание такого впечатления способствует использование местоимения “МЫ”. 

А вот в том случае, если вам нужна реальная дискуссия, лучше бы сначала выяснить весь спектр мнений, просить высказываться с использованием местоимения “Я”, с тем чтобы не дать развернуться спирали молчания, организовав поддержку альтернативных взглядов.
 
Как-то так…

Изменения: прирост или развитие

Все хотят, чтобы что-нибудь произошло,
и все боятся, как бы чего-нибудь не случилось.

- Булат Окуджава

В организации, кажется, бывают два типа положительных изменений. Есть изменения приростные, когда деятельность в принципе не меняется, ее просто становится больше, или она становится интенсивнее, или работа делается тщательнее, или улучшается ее организация и т. д. Вследствие этого — поступательный рост показателей: улучшение успеваемости, а в моем случае, например, — тиражей журнала. И есть изменения развития (инновация), когда мы начинаем делать что-то совсем новое, или старое, но принципиально по-другому. В изменениях первого типа нет существенного риска, и они проходят легче просто потому, что людям нужно не приобретение новых навыков, а только совершенствование старых, что проще, хотя, конечно, требует усилий.

А вот изменения развития — рискованная штука, всегда встречающая сопротивление и всегда ухудшающая результаты, хотя и временно (если изменение правильно рассчитано).

Причина ухудшения понятна. Если я сяду за компьютер с незнакомой конфигурацией, то сначала у меня будет получаться плохо, если я сяду за руль машины незнакомой марки, то сначала я буду ехать существенно хуже, чем обычно. Потом все, возможно, наладится (если я не сломаю компьютер и не разобью машину), но в первое время я, опытный человек, оказываюсь в положении неумелого новичка, я стану уязвимым для критики — не очень приятный период. Это кризис временной некомпетентности.

То есть возможное временное ухудшение деятельности является наиболее явным признаком изменения второго типа — развития. Отсюда следует, что руководитель благополучной в настоящее время организации, находясь в здравом уме и трезвой памяти, вряд ли будет планировать изменения второго типа. Скорее он будет развивать и улучшать то, что имеет.

Продолжая эту странную логику, получается, что изменения прироста консервируют сегодняшнее положение дел. Если сегодняшнее положение дел кажется нормальным и есть результаты, то все в порядке — его нужно консервировать, но на ограниченный период. А если нет — придется рисковать, увы 🙂

Как-то так…

Приветствую вас на моем личном канале.

Он, в основном, будет содержать не слишком структурированные соображения по поводу проблем среднего образования, тонкостей управления организациями (с опорой на собственный выстраданный опыт) и короткие, не слишком частые лекции.

Как-то так …